تتم مقارنة البيانات الإحصائية بأشكال مختلفة وفي اتجاهات مختلفة. وفقا لمختلف المهام ومجالات مقارنة البيانات الإحصائية، يتم استخدام أنواع مختلفة من القيم النسبية، ويرد تصنيفها في الشكل 1.

بناءً على طبيعة العلاقات الكمية المعبر عنها والغرض منها وجوهرها، يتم التمييز بين الأنواع التالية من الكميات النسبية:

1. تنفيذ الخطة.

2. المهمة المخططة.

3. المتحدثون.

4. الهياكل.

5. التنسيق.

6. الشدة.

7. المقارنات.

الشكل 1 - تصنيف الكميات النسبية

المؤشرات النسبية للهدف المخطط (RPT)يتم استخدامها لغرض التخطيط طويل المدى لأنشطة مواضيع المجال المالي والاقتصادي. وعادة ما يتم التعبير عنها كنسبة مئوية.

مثال. في الربع الأول، بلغ حجم مبيعات التجزئة في الاتحاد التجاري 250 مليون روبل؛ وفي الربع الثاني، من المقرر أن يصل حجم مبيعات التجزئة إلى 350 مليون روبل. تحديد القيمة النسبية للهدف المخطط.

الحل: GPZ = . وبالتالي، من المخطط في الربع الثاني زيادة حجم مبيعات التجزئة للاتحاد التجاري بنسبة 40٪.

مؤشرات أداء الخطة النسبية (RPI)التعبير عن درجة إنجاز المهام المخطط لها خلال فترة زمنية معينة. يتم حسابه على أنه نسبة المستوى الذي تم تحقيقه بالفعل إلى الهدف المخطط كنسبة مئوية. يتم استخدامها لتقييم تنفيذ الخطة.

مثال. وفقًا للخطة، كان من المفترض أن تنتج الشركة منتجات بقيمة 200 ألف روبل خلال هذا الربع. في الواقع، أنتجت منتجات بقيمة 220 ألف روبل. تحديد مدى تحقيق خطة إنتاج الشركة لهذا الربع.

الحل: OPVP = وبالتالي تم تنفيذ الخطة بنسبة 110%، أي. تم تجاوز الخطة بنسبة 10٪.

عندما يتم تقديم الخطة على شكل مؤشر نسبي (مقارنة بالمستوى الأساسي)، يتم تحديد تنفيذ الخطة من نسبة القيمة النسبية للديناميكيات إلى القيمة النسبية لهدف الخطة.

مثال. وفقا لخطة عام 1999، كان من المفترض أن تزيد إنتاجية العمل في صناعة المنطقة بنسبة 2.9٪. وفي الواقع، ارتفعت إنتاجية العمل بنسبة 3.6%. تحديد درجة تنفيذ خطة إنتاجية العمل حسب المنطقة.

الحل: OPVP = وبالتالي، فإن مستوى إنتاجية العمل الذي تم تحقيقه في عام 1999 أعلى بنسبة 0.7% مما كان مخططًا له.

إذا كان الهدف المخطط ينص على انخفاض مستوى المؤشر، فإن نتيجة مقارنة المستوى الفعلي بالمستوى المخطط له، والذي تقل قيمته عن 100%، ستشير إلى أنه تم تجاوز الخطة.

مؤشرات الديناميكيات النسبية (RDI)تسمى الكميات الإحصائية التي تميز درجة التغير في الظاهرة محل الدراسة مع مرور الوقت. وهي تمثل النسبة بين مستوى العملية أو الظاهرة قيد الدراسة لفترة زمنية معينة ومستوى نفس العملية أو الظاهرة في الماضي.

توضح القيمة المحسوبة بهذه الطريقة عدد المرات التي يتجاوز فيها المستوى الحالي المستوى (الأساسي) السابق أو ما هي نسبة الأخير الذي يشكله. يمكن التعبير عن هذا المؤشر على شكل أسهم أو نسب مئوية.

مثال. بلغ عدد مقسمات الهاتف في روسيا في عام 1996 34.3 ألفًا، وفي عام 1997 - 34.5 ألفًا. تحديد الحجم النسبي للديناميكيات.

الحل: OPD = مرات أو 100.6%. ونتيجة لذلك، ارتفع عدد المقسمات الهاتفية في عام 1997 بنسبة 0.6% مقارنة بعام 1996.

إذا كانت البيانات متاحة لعدة فترات زمنية، فيمكن إجراء مقارنة كل مستوى معين إما مع مستوى الفترة السابقة، أو مع مستوى آخر يؤخذ كأساس للمقارنة (المستوى الأساسي). تسمى المؤشرات الأولى المؤشرات النسبية للديناميكيات ذات قاعدة المقارنة المتغيرة، أو سلسلة، المؤشرات النسبية الثانية للديناميكيات ذات قاعدة مقارنة ثابتة، أو أساسي. وتسمى مؤشرات الديناميكيات النسبية أيضًا بمعدلات النمو ومعدلات النمو.

هناك العلاقة التالية بين المؤشرات النسبية لهدف الخطة وتنفيذ الخطة وديناميكياتها: OPPP * OPVP = OPD. وبناءً على هذه العلاقة، من الممكن دائمًا تحديد قيمة ثالثة غير معروفة من أي مؤشرين معروفين. ولإثبات ذلك نشير إلى المستوى الذي تم تحقيقه فعلياً خلال الفترة الحالية بفترة الأساس - وهو المستوى الذي نصت عليه الخطة - . ثم - المؤشر النسبي لتنفيذ الخطة - المؤشر النسبي للمهمة المخططة - المؤشر النسبي للديناميكيات، ومن الواضح،

مؤشرات الهيكل النسبي (RSI)تمثل العلاقة بين الجزء والكل. تميز المؤشرات النسبية للهيكل تكوين السكان قيد الدراسة وتظهر النسبة (ما هي النسبة) التي يشكلها كل جزء من المجموع. ويتم الحصول عليها عن طريق قسمة قيمة كل جزء من السكان على مجموعهم، الذي يؤخذ كأساس للمقارنة.

عادة، يتم التعبير عن المؤشرات النسبية من هذا النوع بكسور الوحدة أو النسبة المئوية.

تتيح المؤشرات النسبية للهيكل إمكانية تحديد التحولات الهيكلية، والتغيرات التي تحدث خلال فترة زمنية معينة، وكذلك اتجاهها واتجاهها. يتم استخدامها عند دراسة تكوين الموظفين، عند دراسة تكاليف الإنتاج، عند دراسة تكوين حجم التداول، وما إلى ذلك.

مثال. بلغ حجم مبيعات التجزئة للمنظمة لهذا العام 1230.7 ألف روبل، بما في ذلك حجم مبيعات المنتجات الغذائية - 646.1 ألف روبل، حجم مبيعات المنتجات غير الغذائية - 584.6 ألف روبل.

الحل: كانت حصة مبيعات المنتجات الغذائية في إجمالي مبيعات المنظمة لهذا العام:

كانت حصة مبيعات المنتجات الغذائية في إجمالي مبيعات المنظمة لهذا العام:

مجموع الثقل النوعي سيكون 100%. يُظهر هيكل مبيعات التجزئة للمنظمة هيمنة المنتجات الغذائية في مبيعات مؤسسة سلع التجزئة هذه.

مؤشرات التنسيق النسبية (RCI)تمثل نسبة جزء من السكان إلى جزء آخر من نفس السكان.

يتم التعبير عنها كمعاملات.

ونتيجة لهذا التقسيم، نحصل على عدد المرات التي يكون فيها هذا الجزء من المجموع أكبر (أقل) من الجزء الأساسي، أو ما هي النسبة المئوية له، أو عدد وحدات هذا الجزء الهيكلي لكل وحدة واحدة، لكل 100 ، لكل 1000، الخ. وحدات من جزء آخر تؤخذ كأساس للمقارنة.

مثال. وفقا للمجموعة الإحصائية الروسية في عام 1996. وفي الاتحاد الروسي بلغ عدد الرجال 69.3 مليون. و78.3 مليون امرأة. نحدد عدد النساء لكل 100 رجل.

في عام 1990 كان هناك 114 امرأة لكل 100 رجل. وهذا يعني أن عدد النساء لكل 100 رجل في عام 1996 كان مقارنة بعام 1990 انخفض بنسبة 1 شخص.

تشمل قيم التنسيق النسبية إنتاجية رأس المال، وكثافة رأس المال، وإنتاجية العمل، واستهلاك المنتج للفرد، وما إلى ذلك.

تقييم عمل الإدارات لفترات التقارير

معايير تقييم أنشطة الإدارات

التخطيط والرقابة ليسا مجرد وظائف تنظيمية، بل إنهما ينشئان أيضًا قاعدة المعلومات اللازمة لتقييم أنشطة الوحدات التنظيمية للمؤسسة.

تقييم الأداء- هذا استمرار منطقي لعمليات المراقبة، مثل هذا التقييم يحفز رد فعل الموظفين على نتائج أنشطتهم. يتم تقييم الأداء باستخدام نظام معين من المؤشرات. يجب أن تكون مؤشرات الأقسام متوافقة مع مؤشرات المؤسسة، وإنشاء نظام موحد للمؤشرات معها وفي نفس الوقت مع مراعاة خصوصيات أنشطة الأقسام.

تنشأ الحاجة إلى ربط المؤشرات عموديا - المؤسسة - الورشة - الموقع - الفريق - مكان العمل - مع الأخذ في الاعتبار الأهداف المشتركة لأنشطة الأقسام على جميع المستويات - وهذا هو تحقيق الربح بأقل تكلفة.

إن ربط المؤشرات رأسياً لا يعني نقلها إلى مستويات أدنى دون تغيير. وعلى المستويات الشعبية، عادة ما يكون المؤشر الرئيسي هو التكلفة.

ويتم تحويل المؤشرات الأخرى على مستوى القسم مع مراعاة شروط محددة. يجب أن يكون عدد مؤشرات التقييم كافيا لتنظيم الرقابة على أنشطة الوحدات، ولكن في الوقت نفسه لا ينبغي أن تحد بشكل مفرط من استقلالها التشغيلي. التنظيم المفرط للعمل من الأعلى يحد من نطاق مظهر نشاط العمل والمبادرة الإبداعية لفريق العاملين في القسم. يجب أن يكون للمؤشرات التي يتم رصدها قياس كمي ويجب أن تكون مقارنة خلال فترة التقييم.

لذلك، لقياس حجم الإنتاج في ورش العمل والفرق، يتم استخدام مقياس مثل "الساعات القياسية لكل متر" على نطاق واسع. يعتمد هذا المقياس على المعايير الزمنية لتصنيع المنتجات، والتي يتم تعديلها بسبب التغييرات التي يتم إجراؤها.

عند تقييم أداء الإدارات، فإن المقارنة بين مؤشر مثل التكاليف (تكلفة المنتج) لها أهمية خاصة. يتعلق هذا بتكوين التكاليف ومنهجية حسابها وتوزيع التكاليف غير المباشرة والتفريق بين العوامل التي تؤثر على انحراف التكاليف الفعلية من التكاليف المخططة إلى تكاليف تابعة ومستقلة أو منظمة وغير منظمة.

جميع المؤشرات الأخرى المستخدمة في نظام الإدارة الداخلية هي مؤشرات مساعدة وتستخدم لتفصيل الرقابة وتعزيزها في اتجاهات معينة وتحفيز مجالات معينة لجمع المعلومات لتحليل النشاط.

تخطيط وتقييم عمل الوحدات الرئيسية والمساعدة هي نفسها بشكل عام. عند اختيار مؤشرات التقييم للأقسام المساعدة، من الضروري أن تأخذ بعين الاعتبار خصائصها وخصائص تصنيع المنتج. تتم مقارنة القيمة الفعلية للمؤشر لفترة معينة مع القيمة التي هي أساس التقييم. وتؤخذ هذه المستويات الأساسية من المؤشرات كقيم معيارية مخطط لها، أو تلك التي تم تحقيقها بالفعل في الفترة الماضية.

إذا كان أساس المقارنة هو القيمة المخططة للمؤشر، فسيتم التقييم حسب المعيار درجة تنفيذ الخطة:

ر ر = , (7.1)

أين ر ر- تنفيذ الخطة وفقا لهذه المؤشرات في المائة؛

أ و، ر- على التوالي القيمة الفعلية والمخططة في القياس المقرر.

يتم استخدام معيار أداء الخطة على نطاق واسع لتقييم أداء الأقسام التي ليست مراكز ربحية ولها حرية تشغيل محدودة.

لتقييم العمليات الاقتصادية للمؤسسات، يتم استخدام معيار ديناميات المؤشرات على نطاق واسع. وفي هذه الحالة يتم مقارنة قيمة المؤشر بقيمته للفترة السابقة.

رز =، (7.2)

أين ص ز- قيمة المؤشر في٪؛

أ ف، أ أف ب-القيمة الفعلية للمؤشر وفي فترة الأساس (السابقة).

يعد هذا المعيار أكثر ملاءمة لتقييم عمل الأقسام المستقلة نسبيًا، والتي يتم تقييم أنشطتها على نطاق واسع إلى حد ما، من منظور ديناميكيات حجم المبيعات والأرباح.

وبما أن أداء الإدارات الإنتاجية وغير الإنتاجية يتم تقييمه باستخدام عدة مؤشرات، فإن بعض المصانع تمارس تقييماً عاماً على شكل معامل مساهمة العمل (LCC)، والذي يدمج المؤشرات المستخدمة بطريقة معينة.

لتحديد CTV، يتم تعيين قيمته القياسية، والتي تساوي 1. يتوافق هذا المستوى من CTV مع الحالة عندما يتم تنفيذ جميع المهام المخططة بنسبة 100٪ من جميع النواحي.

يتم تحديد CTV الفعلي من خلال تعديل قيمته القياسية من خلال عوامل الزيادة والنقصان التي تأخذ في الاعتبار تنفيذ الخطة والامتثال لمعايير معينة.

كي تي في = 1+ , (7.3)

أين ن- عدد المؤشرات التي يتم من خلالها تقييم العمل.

كني- زيادة المعامل للمؤشر الأول؛

ك 3 ط- مؤشر تناقصي للمؤشر i -th.

К ني (К з i) = (Р pl -100)مرحبًا،(7.4)

أين ر ر- تنفيذ الخطة حسب المؤشر الأول،٪؛

أهلاً- الزيادة أو النقصان المعياري لكل نسبة من تجاوز أو نقص تنفيذ الخطة.

وبالتالي، كلما ارتفع KTV، كلما ارتفع تقييم أداء الوحدة أو المؤدي الفردي.

يتم أخذ قيمة KTV بعين الاعتبار في نظام الحوافز المادية.

مثال على تنفيذ الخطة:

نطاق المنتج 96.7% (-0.05).

وفقًا لتقديرات التكلفة، يبلغ التوفير 2% +0.05.

إيقاع الإنتاج 98% - 0.03.

إنتاجية العمل 105٪ - 0.05.

هناك معايير لتصحيح الكيبل التلفزيوني.

K TV = 1 + (2*0.05+5*0.01) - (0.05 +0.03) - 1.07

ينشئ التحكم أيضًا المتطلبات الأساسية لتقييم أداء أقسام المؤسسة لفترة معينة.

يمكن أن تنعكس حالة تشغيل أقسام المؤسسة باستخدام المعلمات الكمية والنوعية للموقف الذي يوجد فيه قسم معين في وقت معين. يتم إجراء دراسة لحالة عمل الإدارات لتقييم مستوى مشاركتها في عمل المؤسسة نفسها، ودرجة الامتثال لمهمتها. يتم تقييم عمل الأقسام من خلال مقارنة القيم الفعلية والمخططة للمؤشر وديناميكياته مقارنة بالفترة الماضية. يمكن تعريف الانحراف في كل من القيم المطلقة والنسبية.

ويتم تسليط الضوء على المؤشرات التالية التي تتيح فرصة لتقييم أداء الوحدة:

* تلك التي تعكس فعالية (كفاءة) تنظيم عمل الوحدة؛

* معدل إنجاز الخطة؛

* معامل الإيقاع.

* نسبة إنجاز التسليم؛

* معامل تشغيل المعدات؛

* عامل تحميل المعدات؛

* معدل الاستفادة من وقت عمل المعدات؛

* معدل استغلال القدرات؛

* معامل ارتباط الوحدات وورش العمل والأقسام.

* معامل إنتاجية المعدات.

تلك التي تميز مجمل تنفيذ المبادئ العلمية لتنظيم عمليات الإنتاج:

· معامل استمرارية عملية الإنتاج (نسبة مدة الدورة التكنولوجية إلى الدورة الإجمالية (في السنة)؛

· معامل التوازي.

· معامل التخصص في الوظائف.

· معامل الموضوع والتفصيل والتخصص التكنولوجي. تلك التي تعكس حالة العمل من خلال الأنظمة الفرعية:

- في الحجم العنصري:

· معامل تنظيم مكان العمل.

· معامل الأساليب التقدمية لتنظيم العمل.

· معدل استغلال العاملين حسب مؤهلاتهم.

· المعاملات التي تميز تنظيم عمل وسائل العمل وتنظيم حركة أشياء العمل؛

- في الحجم الوظيفي:

المعاملات التي تميز تنظيم الإعداد الفني لوحدات الإنتاج (الاكتمال والدمج) والإنتاج الرئيسي والبنية التحتية وغيرها.

وبذلك يتيح التحليل مقارنة القيم الفعلية للمؤشرات مع المخطط لها، وكذلك مع قيم المؤشرات للفترة الماضية، وتحديد الأسباب التي أدت إلى مثل هذه الانحرافات. وهذا يوفر الفرصة لتحديد احتياطيات الوحدة واستخدامها في الوقت المناسب خلال فترات زمنية قصيرة من أجل زيادة كفاءة عملها.

يتم تقييم تنفيذ خطة الإنتاج من قبل أقسام الإنتاج الرئيسي والمساعدة وفقًا للتسميات والحجم الإجمالي للمنتجات التي ينتجها قسم معين من المؤسسة. في الحالة الأولى، تتم مقارنة القيم الفعلية لعناصر المنتجات المدرجة، والمهام الخاصة بإصدارها في خطة الإنتاج، مع مؤشراتها المخططة؛

وفي الوقت نفسه يتم تحديد الانحراف المطلق والنسبي عن الخطة، ودراسة أسباب النتيجة التي تم الحصول عليها، وطرق تحسين القيمة الفعلية للمؤشر، والاحتياطات اللازمة لزيادة كفاءة الوحدة (في حالة وجود (القيمة الفعلية أكبر من القيمة المخططة أو تساويها). عادة، يمكن إجراء مقارنة المؤشرات في هذه الحالة بالوحدات الطبيعية والنقدية. وفي الحالة الثانية، لا يمكن إجراء هذه المقارنة إلا في شكل تكلفة.

تتم مقارنة القيمة الفعلية لحجم الإنتاج الإجمالي لقسم المؤسسة لجميع المنتجات (تكلفة الإنتاج الإجمالية) مع المؤشر المخطط، وتحديد الانحراف (المطلق والنسبي)، وتوضيح أسبابه، وطرق معالجته صحيح المبينة. ويبين الجدول 7.1 أنواع التحكم.

بالنسبة للعديد من الشركات المحلية، فإن مشكلة إدخال نظام فعال للخطط الاقتصادية أمر ملح. وفي الوقت نفسه، يتطلب تطوير وتنفيذ الخطط الاقتصادية استخدام الأساليب والأساليب المناسبة لتقييم جودتها. تتضمن الأساليب الحالية لتقييم فعالية الأنشطة المخططة بشكل أساسي مقارنة كمية للمؤشرات المحققة، مع التركيز على مؤشرات مثل صافي القيمة الحالية ومعدل العائد الداخلي ومؤشر الربحية وفترة الاسترداد مع المعيار الرئيسي - تعظيم الربح.

يتم إجراء تحليل وتقييم فعالية الخطط في المؤسسات بشكل رئيسي بعد نهاية فترة التخطيط أو تحقيق الأهداف المخططة. في الوقت نفسه، من الواضح أنه من المهم للغاية بالنسبة للمؤسسة إجراء تقييم تنبؤي أولي لفعالية الخطط ونظام المؤشرات المخططة قبل الموافقة عليها واستخدامها كأداة إدارية من أجل تعديلها إذا لزم الأمر وتكييفها مع ظروف عمل معين.

إجراء التقييم الخطط ضرورية في المراحل التالية: قبل التنفيذ (أولي)؛ في طور التنفيذ (الحالي) ؛ بعد تحقيق المؤشرات المخطط لها (النهائية).

الشروط الأساسية لتشكيل منهجية للتقييم التنبئي الموثوق للخطط قبل وضعها موضع التنفيذ هي اكتمال مراعاة جميع العوامل المهمة التي تؤثر على تشكيلها، وسهولة التطبيق ووجود نظام للتقييم الكمي والنوعي المؤشرات التي يمكن من خلالها تقييم مدى امتثال الخطط لظروف البيئة الداخلية والخارجية بشكل موضوعي مع مراعاة اتجاهاتها المتغيرة. يتطلب إدخال مثل هذه المنهجية تطوير كل من نظام المؤشرات المحدد ووسائل المحاسبة للعوامل الرئيسية التي تؤثر على تكوينها، وكذلك إجراء التقييم نفسه.

عند تشكيل معايير هذا التقييم، من الضروري مراعاة معايير الجودة ISO 9001-2000. يجب أن تكون المؤسسة التي تخطط لدخول الأسواق الأجنبية واحتلال مكانة رائدة في السوق الوطنية مهتمة بتنفيذ مثل هذه الأنظمة، لأنها نتيجة لذلك تحصل على ثقة أكبر من الشركات الأجنبية ومزايا عند المشاركة في مختلف المسابقات والمناقصات.

إحدى المراحل المهمة لتنفيذ المعايير والتحقق من فعالية هذا التنفيذ هي المراجعة الداخلية، والتي ينبغي أن يكون جزء منها تقييم جودة الخطط قبل تنفيذها.

تتضمن المبادئ الأساسية لتشكيل نموذج لتقييم مستوى جودة الخطط ما يلي:

المنهجية (يتم تقييم جودة الخطط على أساس مؤشر متكامل يأخذ في الاعتبار المؤشرات الجزئية مع معاملات الترجيح المقابلة، مع مراعاة العلاقات بينهما)؛

الاكتمال والموثوقية. يتم ضمان اكتمال التقييم من خلال وجود مؤشرات جزئية تعكس جميع عناصر نظام الخطة. يتم ضمان الموثوقية من خلال وجود قاعدة معلومات معقولة للتقييم؛

ويتم التأكد من كفاية التقييم من خلال اختيار هيكل نظام المؤشرات، مع مراعاة علاقاتها ومعاملات الترجيح، ومدى كفاية كل مؤشر يعكس العامل الذي تتم دراسته؛

فعاله من حيث التكلفه؛

صحة.

وتشمل المراحل الرئيسية لتقييم الخطط الاقتصادية قبل وضعها موضع التنفيذ ما يلي: تشكيل تقييم الخبراء؛ جمع المعلومات؛ تعميم المعلومات الواردة واختزالها في نظام المؤشرات؛ تقييم خيارات الخطة المتاحة واختيار الخيار الأمثل أو رفض جميع الخيارات (في حالة عدم الوصول إلى مستوى معين من التقييم).

لجمع المعلومات اللازمة للتقييم، يتم تشكيل لجنة خبراء من المتخصصين الذين لديهم معرفة حول هذه المؤسسة والصناعة بالذات، وحول عمليات التخطيط. ويمكن أيضًا إشراك خبراء من مؤسسات أخرى في لجنة الخبراء، مما يزيد من مستوى موضوعية هذا التقييم.

يتم تقييم الخبراء للخطة على أساس تقييم الخبراء للمؤشرات التي تميز الخطة، وتخصيص درجات معينة لهم (نقاط) مع مراعاة الوزن النسبي لكل عامل في مجمله، وحساب المؤشر المتكامل وتحليل النتيجة على مقياس التصنيف.

جمع المعلومات اللازمة لإجراء تقييم موضوعي للخطط (البيانات المتعلقة بالوضع الحالي للمؤسسة وأهداف وغايات واستراتيجية المؤسسة وحالة الصناعة واتجاهات تطورها وحالة واتجاهات الاقتصاد العالمي في هذا الصناعة) يتم تنفيذها من قبل أعضاء اللجنة مع موظفين آخرين في المؤسسة بناءً على تعليمات من كبار المديرين . إن تلخيص المعلومات الواردة ودمجها في نظام من المؤشرات يجعل من الممكن تقييم خيارات الخطة واختيار الخيار الأمثل (الذي يُقترح من أجله قبول الخطة بأعلى تصنيف للجودة) أو الاعتراف بجميع الخيارات على أنها غير مقبولة بسبب عدم -الامتثال للحد الأدنى من المتطلبات المحددة. وفي الحالة الأخيرة، تتمثل المهمة في تطوير نظام جديد للخطط.

أحد المتطلبات الأساسية للتقييم الموضوعي للخطط الاقتصادية هو استخدام مؤشر متكامل لتقييم الخطط (مؤشر يجمع بين الخصائص المتنوعة لنظام التخطيط والذي سيتم استخدامه لتشخيص جودة الخطط في المؤسسة).

يتضمن تكوين هذا المؤشر المراحل التالية: زتشكيل مجموعة علامات، أي مجموعة من المؤشرات التي تميز مستوى جودة الخطة وعرضها الكمي؛

اختيار طريقة لتوحيد المؤشرات؛

- تبرير قيم معاملات الترجيح وتقييم شدة تأثير هذه العوامل؛

تحديد إجراءات تجميع المؤشرات؛

تحديد مقياس قيم المؤشر الناتج.

تشمل المؤشرات الرئيسية لتقييم جودة الخطط الاقتصادية ما يلي: الاستمرارية والاتساق مع الخطط الأخرى، والاتساق مع معايير البيئة الخارجية، والتباين، والتوازن، والجدوى الاقتصادية، والاتساق، والامتثال، والمخاطرة، والمرونة، والتنقل (القدرة على المناورة)، والهيكل، الأمان، اكتمال التغطية، اكتمال العمليةودعم تنمية قدرات المؤسسات.

تنعكس خصائص المؤشرات الرئيسية التي يمكن استخدامها لتقييم خطط المؤسسة في الجدول 2.3.

الجدول 2.3. الخامس مؤشرات تقييم خطة المؤسسة

لا س	المؤشرات	خصائص محتوى المؤشر.
	الاستمرارية والاتساق مع الخطط الأخرى	يميز الجدوى والكفاءة الداخلية لنظام الخطة والاتساق مع الخطط الأخرى
	الاتساق مع المعايير البيئية	يعكس إلى أي مدى تم مراعاة معالم البيئة الخارجية عند تشكيل الخطة وإلى أي مدى تتوافق الخطط الموضوعة مع الوضع الحالي لهذه المعلمات واتجاهات تغيرها
	خيارات	يعكس استخدام الإجراءات لمقارنتها وتحسينها في عملية إنشاء وتحليل واختيار البدائل المخططة
	توازن	يتم تقييمها من خلال استمرارية رصيد المؤشرات في مجالات النشاط الرئيسية وتكوين الاحتياطي المخطط لأهم المؤشرات
	الجدوى الاقتصادية	مؤشر متكامل لاستمرارية وفعالية نظام الخطة في نطاق معين (مفترض) من القيم الكمية لمعلمات البيئة الخارجية والداخلية لفترة التخطيط، مع مراعاة حساسية الخطط للتغيرات المحتملة في هذه المعلمات
	التنسيق (تقديم الملاحظات) للخطة	يعكس درجة الفرصة ليقوم منفذ الخطة بتقديم مقترحات التغييرات (التعديلات) على الخطة إلى مطورها أثناء عملية التطوير وأثناء عملية التنفيذ
	شدة (خطورة) الخطة	ويعتبر احتمال الفشل في تنفيذ الخطة.
	مراسلة	يُظهر مستوى الامتثال لخيار الخطة التي تم إنشاؤها، وقائمة بمعايير معينة
	مرونة	يوضح مستوى تحقيق الاتساق الديناميكي الداخلي
	التنقل (القدرة على المناورة)	يعكس قدرة النظام على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في الظروف الخارجية والداخلية لتنفيذ الخطة
	الهيكلية	يوضح مدى منطقية ومعقولية عرض المادة في الخطة
	حماية	يوضح مدى تأكيد الخطة من خلال الأنشطة التسويقية للمؤسسة
	اكتمال العملية	يوضح مدى دعم نظام التخطيط لنموذج العملية المحدد في المؤسسة
	دعم تنمية قدرات المؤسسات	يبين مدى دعم نظام الخطط لزيادة إمكانيات المؤسسة.

ترتبط هذه المؤشرات مجتمعة في الجدول 2.3 بشكل وثيق من خلال نظام من الاتصالات المعقدة. ومن المفترض أن كلا من عدد وطبيعة المعايير المستخدمة ليست حتمية بشكل صارم، ولكن يتم تحديدها في كل منها حالة محددة، مع الأخذ بعين الاعتبارخصائص أنشطة المؤسسة والوضع الذي يتم فيه اتخاذ القرار.

إن المهمة الأساسية لاختيار طريقة توحيد المؤشرات هي اختزال مؤشرات الجمع الموقع إلى قاعدة واحدة، بشرط الحفاظ على العلاقة بينهما. يُقترح حساب الوزن النوعي لكل مؤشر على أساس التحليل العاملي لكل مؤسسة محددة. في الوقت نفسه، من المهم أن تأخذ في الاعتبار تفاصيل الصناعة وقبول نطاقات معاملات الترجيح بشكل معقول، وكذلك تحديد أهم المؤشرات، مما يزيد من حصتها في المجموع.

عند حساب المؤشر المتكامل لتقييم خطط المؤسسة، يقترح استخدام الصيغة التالية:

حيث / هو المؤشر المتكامل لتقييم خطة المؤسسة؛ أ" - مؤشرات لتقييم خطة المؤسسة (الجدول 2.1) ؛ ر و- حصة المؤشرات؛ ص- عدد مؤشرات التقييم.

مؤشر الوراثة والاتساق المتبادلتعكس الخطط الجدوى والفعالية الداخلية لنظام الخطط التي يتم تشكيلها على جميع مستويات الإدارة (المؤسسية والإدارية والفنية)، والتي يحل كل منها مشاكل المستوى المقابل للإدارة. وفي الوقت نفسه، تحدد الخطط الإستراتيجية الاتجاهات العامة لنشاط خطط المستويات الأدنى، وخطط المستويات الأدنى، التي تركز على التنفيذ المباشر لاستراتيجية المؤسسة، لديها القدرة على تفصيلها وتكميلها.

نقاط اتساق الخطةمع معلمات البيئة الخارجية يوضح مدى أخذ معايير البيئة الخارجية في الاعتبار عند تشكيل الخطة (المستهلكون، الموردون، المنافسون، السلطات الحكومية، البنية التحتية، القوانين التشريعية، النقابات العمالية، الأحزاب والمنظمات العامة الأخرى، نظام العلاقات الاقتصادية في الدولة والأحداث الدولية والتقدم العلمي والتقني ومستوى التكنولوجيا والتقنية) وإلى أي مدى تتوافق الخطط الموضوعة مع الوضع الحالي لهذه المعلمات والاتجاهات في تغيرها.

مؤشر التباينيرتبط بوضع ثلاثة خيارات بديلة على الأقل لتحقيق نفس الهدف واختيار الخيار الأمثل الذي يضمن تحقيق الهدف المخطط بأكبر قدر من الكفاءة. يشير هذا المؤشر إلى التقريب المحتمل للخطط المشكلة إلى الخطط المثالية وفقًا لعدد من المعايير.

مؤشر الرصيديتم تقييم الخطة من خلال استمرارية توازن المؤشرات في مجالات النشاط الرئيسية وتكوين الاحتياطي المخطط لأهم المؤشرات. معيار تقييم هذا المؤشر هو مستوى التوازن مع مراعاة الاحتياطيات. ينص توازن الخطة على توافق الموارد (المواد والمالية والعمالة وما إلى ذلك) مع المهام المحددة في الخطة.

مؤشر الجدوى الاقتصاديةتعد الخطة مؤشرا متكاملا على جدوى وفعالية نظام الخطط في نطاق القيم الكمية لمعلمات البيئة الخارجية والداخلية المتوقعة لفترة التخطيط، مع مراعاة حساسية الخطط للتغيرات المحتملة في هذه المعلمات .

مؤشر قابلية التصحيح(تقديم التغذية الراجعة) للخطة يعكس درجة الفرصة المتاحة لمنفذ الخطة (مخرجات نظام التخطيط) لتقديم مقترحات لتغيير الخطة لمطورها سواء في عملية التطوير أو في عملية التنفيذ على أساس النتائج المتوسطة. يضمن هذا التعديل قدرة نظام الخطة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية، مع مراعاة عوامل التأثير الجديدة أو التي تم التقليل من أهميتها وهو شرط أساسي للإدارة الديناميكية.

أحد المؤشرات المهمة لكثافة الخطة هو درجة إمكانية تنفيذها. يتم تقييمه على أنه مجموعة من مؤشرات الجودة الخاصة التي تميز خطر عدم استيفاء المتطلبات فيما يتعلق بكل مؤشر من المؤشرات المخططة.

مؤشر متكامليُظهر الامتثال مستوى التزام النسخة المولدة من الخطة بقائمة مؤشرات (معايير) معينة، وعلى وجه الخصوص: استراتيجية وأهداف المؤسسة (على أن يكون تكوين الخطط مبنيًا على الإستراتيجية الموضوعة ومجموعة الأهداف المؤسسة ويساهم في تحقيقها)؛ امتثال النظام، والامتثال يخططاتجاهات التطوير العامة، والامتثال لموارد المؤسسة، ومرحلة دورة حياة المؤسسة ومرحلة دورة حياة المنتج.

مرونةهي فئة اقتصادية تميز درجة استجابة متغير واحد للتغيير في متغير آخر.

نظرًا لأن الأنظمة الاقتصادية هرمية، فمن أجل ضمان مستوى مناسب من المرونة للنظام بأكمله، فمن الضروري أن تتمتع خطط المستويات الأدنى بمستوى معين من المرونة، والذي يتم تحديده بواسطة معيار المرونة. هناك طرق مختلفة لوصف مرونة الخطة، من بينها الأكثر استخدامًا: تتم دراسة درجة تأثير مستوى تزويد المؤسسة بالموارد اللازمة لإنتاج المنتجات وفعالية هذا التوفير .

القدرة على المناورة(التنقل) هي قدرة النظام على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في الظروف الخارجية والداخلية لتنفيذ الخطة.

مؤشر القدرة على المناورةيعكس قدرة نظام الخطط على الحفاظ على الاتساق مع متغيرات البيئة الخارجية والداخلية وتغيراتها على اختلاف طبيعتها. عندما تتغير الظروف الخارجية والداخلية لتنفيذ الخطة، من الضروري أن تكون قادرًا على تكييف الخطة بسرعة مع هذه التغييرات. إلا أن القرارات المعتمدة، وخاصة المنفذة، تكتسب خصائص الجمود، مما يساهم في ظهور ظاهرة الخطط "غير المحولة". ويعتبر هذا بمثابة تقييد إضافي ومناورة لعناصر النظام. وتتمثل المهمة في مراعاة التأثيرات القصورية المحتملة لنتائج تنفيذ القرارات المخطط لها في عملية وضع الخطة. تؤثر القدرة على المناورة من خلال المرونة على مستوى المخاطرة وهي عامل مهم، وإن لم يكن العامل الوحيد، في زيادة الموثوقية وتقليل توتر الخطط.

مؤشر الهيكليظهر كم منطقياويتم عرض المواد بشكل معقول في الخطة، إلى الحد الذي يوجد فيه هيكل في الخطة. ونظرا لمعايير الجودة المقبولة، فمن الضروري أيضا الامتثال لقواعد إعداد الوثائق، بما في ذلك الخطط. يمكن أيضًا تطوير متطلبات التصميم والهيكلة بشكل مستقل من خلال أقسام التخطيط في المؤسسة.

يوضح مؤشر الأمان مدى تأكيد الخطة من خلال الأنشطة التسويقية للمؤسسة. يتضمن المؤشر المتكامل للأمن المؤشرات الجزئية التالية:

دعم التسويق لتطوير الأعمال الأمثل؛

تأكيد النتائج من خلال أبحاث التسويق.

الاكتمال تغطيةالأنشطة التسويقية لدورة الحياة الوظيفية للمنتج؛ - توافر المقاييس المعقولة لجميع مكونات التسويق (المزيج التسويقي).

مؤشر اكتمال العمليةيوضح مدى دعم نظام التخطيط لنموذج العملية المحدد في المؤسسة. يصف نموذج العملية الشاملة الأنشطة الرئيسية التالية للمؤسسة:

1. "تطوير الشروط المتفق عليها للنشاط"، أي التخطيط الاستراتيجي والسياسة واللوائح، بما في ذلك الهيكل التنظيمي للمؤسسة؛

2. "التطوير" - جميع أنواع الأنشطة لتطوير منتج جديد، وتنفيذ تقنيات الإنتاج، وأنظمة الجودة؛

3. "المبيعات (التنفيذ)" - جميع أنواع الأنشطة المتعلقة بتكوين تدفق الالتزامات بين نظام الأعمال والبيئة، والتي تهدف إلى توفير القيم التي طورها؛

4. "الإنتاج" هو جميع أنواع الأنشطة المتعلقة بمعالجة الموارد إلى منتجات تامة الصنع من حيث الحجم والجودة والكمية التي تلبي متطلبات البيئة الخارجية؛

5. "إعادة إنتاج الموارد" - جميع أنواع الأنشطة التي تهدف إلى الحصول على موارد الإنتاج من البيئة الخارجية بالكمية والنوعية التي تلبي متطلبات عملية "الإنتاج"؛

6. "إعادة إنتاج الآليات" - هذه جميع أنواع الأنشطة التي تهدف إلى تزويد نظام الأعمال بالأصول الثابتة والمعدات التي تلبي متطلبات الإنتاج من حيث الكم والنوع؛

7. "التسويات" - جميع أنواع الأنشطة المتعلقة بتبادل المنتجات النهائية مقابل النقد، وإجراءات تصفية الذمم المدينة والدائنة، وتوزيع الأموال؛

3. "إعادة إنتاج الكفاءات" - هذه جميع أنواع الأنشطة المتعلقة بتزويد نظام الأعمال بالكفاءات اللازمة.

يجب أن تساعد الخطة عالية الجودة على زيادة إمكانات المؤسسة وبالتالي من الضروري تقييم مؤشر الدعم لإمكانات المؤسسة والذي يجب تعبئته ووضعه موضع التنفيذ واستخدامه لتحقيق أهداف معينة من الخطة.

قد تتطلب المؤشرات المذكورة أعلاه بعض التكيف عند تنفيذها في المؤسسات من خلال توضيح جدوى إدراج مكوناتها الفردية أو تغيير قيم معاملات الترجيح، بناءً على خصوصيات أنشطة مؤسسات محددة.

مقدمة

1. الحسابات والمؤشرات المخططة

2 نظام خطط المؤسسة وعلاقتها

3. التنبؤ والخطة

4. تخطيط الدولة

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

إن المعدل الذي تتغير به الظروف وتزداد المعرفة في عالم اليوم سريع للغاية بحيث يبدو أن التخطيط هو الطريقة الوحيدة لتوقع المشاكل والفرص المستقبلية بشكل رسمي. يوفر تنظيم الوسائل لإنشاء خطة نشاط للفترات طويلة المدى والحالية ويوفر الأساس لاتخاذ قرارات الإدارة.

يساعد التخطيط الرسمي على إيجاد مسارات العمل الأكثر ملاءمة، وتبرير وتنظيم قرارات التخطيط، وتقليل مخاطر اتخاذ قرارات خاطئة بسبب معلومات خاطئة أو غير كافية حول قدرات المنظمة أو البيئة الخارجية. التخطيط، حيث أنه يعمل على صياغة الأهداف المحددة وتطوير طرق تنفيذها، يساعد على خلق وحدة الأهداف المشتركة داخل المنظمة وبالتالي فهو المبدأ المنظم في أنشطة المؤسسة.

ونظرا لندرة الموارد المتزايدة باستمرار، فمن المهم للغاية ضمان استخدامها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. يجب أن يتم تصميم الخطة بمهارة بحيث يكون استخدام الموارد المحدودة هو الأمثل.

تلعب الاستثمارات الرأسمالية دورًا مهمًا في أنشطة المؤسسة. يجب عليهم تحقيق الربح في أقرب وقت ممكن. يؤكد هذا الظرف مرة أخرى على ضرورة وضع خطة وتنفيذها بدقة.

بسبب ارتفاع التكاليف وتعقيد الإنتاج والعلاقات الاقتصادية وارتفاع الأسعار والتغيرات الديناميكية في العوامل البيئية، فإن عنصر المخاطرة في أنشطة المؤسسة آخذ في الازدياد. بالإضافة إلى تبرير الجدوى الفنية للخطة من أجل الأداء الطبيعي للمؤسسة، فإن الجداول الزمنية والتقديرات المنطقية ضرورية أيضًا كدليل على قدرتها وقدرتها على تحقيق أهدافها بشكل فعال. لذلك، يجب أن تتضمن خطة نشاط المنشأة أقسامًا تتعلق بتطويرها التنظيمي والفني، وأنشطتها الأساسية، ودعمها وصيانتها، وخطط التكلفة والربحية والربحية، بالإضافة إلى الخطة المالية.

تتأثر عملية تنفيذ الخطة بالتغيرات في الظروف الداخلية والخارجية. ولذلك، يتم توفير التخطيط التشغيلي، الذي يأخذ في الاعتبار عواقب الوضع المتغير. يتم استخدامه لاتخاذ القرارات في أي حالة تنشأ. التخطيط ديناميكي بمعنى أنه يتم إجراء تغييرات على الخطة الأصلية لتعكس الظروف المتغيرة. يجب التأكيد على أن التغييرات ممكنة فقط في حالة وجود الخطة نفسها.

تتكون إدارة تنفيذ الخطة من تحليل المعلومات واتخاذ القرارات. ولذلك فلا شك في ضرورة أن تدرج في الخطة قسماً يتعلق بالرقابة على أنشطة المؤسسة.

التخطيط من أجل التخطيط لا معنى له. يتم الكشف عن قيمة الخطة في عملية تنفيذها. ويجب مقارنة التقدم المحرز في تنفيذه بالأهداف المخططة، والتي يتم على أساسها تصحيح الانحرافات في أنشطة المؤسسة. إذا لم يتمكن التعديل من جعل المؤسسة متوافقة مع الخطة، فيجب مراجعة هذه الأخيرة. يتم الحفاظ على الجدول الزمني المتطور لأنشطة المؤسسة وميزانية الخطة بفضل وجود الإدارة، وهو ما لا يقل أهمية (إن لم يكن أكثر) عن الخطة الأصلية.

1. الحسابات والمؤشرات المخططة

المؤشر هو شكل من أشكال التعبير عن مهمة محددة واردة في قرار الإدارة.

لا يمكن تعيين المؤشرات المخططة بشكل تعسفي. من أجل أداء وظيفتهم - للتعبير عن مقياس تطور ظاهرة اجتماعية واقتصادية معينة وعملية في المؤسسة، يجب عليهم تلبية متطلبات معينة. ينبغي لنظام المؤشرات أن:

تغطية جميع جوانب وجوانب تطوير المشاريع؛

ضمان الوحدة والطبيعة الملزمة لبعض المؤشرات (المعتمدة والمحسوبة والموجهة نحو المعلومات)؛

ضمان إمكانية المقارنة والاختزال بين مختلف أقسام الخطة؛

تكون ديناميكية، وتعكس التغيرات في حالة كائنات التخطيط، والاتجاهات في تطورها؛

توجيه المؤسسة نحو الحفاظ على نسب عقلانية وزيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية؛

تتوافق مع توجه المؤسسة نحو الحفاظ على القدرة التنافسية المستدامة في الأسواق ذات الصلة (الوطنية والدولية والإقليمية والمحلية)؛

لها قيود في إطار الكفاية المعقولة.

وتنقسم مؤشرات الخطةبالنسبة للموافقة والمحسوبة؛ كميا ونوعيا؛ المطلق والنسبي. الطبيعية والتكلفة.

المؤشرات الطبيعية تميز الجانب المادي للتكاثر ويتم تحديدها بوحدات مادية (طن، متر، قطعة، إلخ). بالإضافة إلى ذلك، نظرا لتنوع أنواع وأنواع المنتجات مع نفس الغرض، يتم استخدام المؤشرات الطبيعية المشروطة (طن من الوقود القياسي، ألف علب قياسية، إلخ).

بمساعدة مؤشرات التكلفة، يتم التعبير عن هيكل تكلفة الاستنساخ وأهم النسب. مؤشرات التكلفة، كما هو معروف، يتم حسابها بالأسعار الجارية والثابتة (المقابلة).

يتم التعبير عن المؤشرات الكمية والنوعية في كل من الأشكال المادية والنقدية. تميز هذه المؤشرات الإنتاج والعمليات الاقتصادية من جوانب مختلفة: المؤشرات الكمية تعكس حجم الإنتاج وحجمه ومؤشراته النوعية - العوامل المكثفة والهيكلية وكفاءة الإنتاج وجودة العمل.

وتنقسم المؤشرات النوعية إلى الإنتاج الاقتصادي والفني. الأول يشمل مؤشرات إنتاجية العمل وتكاليف الإنتاج والتوزيع وإنتاجية رأس المال وما إلى ذلك. تستخدم المؤشرات الفنية والإنتاجية للتعبير عن درجة كفاءة استخدام أنواع معينة من وسائل وأشياء العمل، وكذلك وقت العمل. وتشمل هذه المؤشرات المختلفة (معايير إنتاجية المعدات، واستخدام مساحة الإنتاج، والقدرة الإنتاجية، واستهلاك المواد الخام، والوقود، ووقت العمل الذي يقضيه في إنتاج وحدة من المنتج، وما إلى ذلك).

عند التخطيط لمشروع ما، يتم استخدام المؤشرات المطلقة والنسبية. المؤشرات المطلقة تميز محتوى الأهداف المخططة من حيث القيمة المطلقة (حجم الإنتاج، والأجور، وعدد الماشية، وما إلى ذلك). يتم تحديدها من الناحية المادية والنقدية.

تميز المؤشرات النسبية ديناميكيات الكميات المقابلة وبنيتها. يتم قياس هذه المؤشرات بكميات نسبية (في النسبة المئوية للنمو أو الربح، أو انخفاض تكاليف الإنتاج، أو حصص عناصر التكلفة الفردية من تكاليف الإنتاج، وما إلى ذلك). إنها تعطي فكرة عامة عن ديناميكيات المؤشرات على مدى عدد من السنوات وتسمح لنا بتحديد اتجاهات التنمية الحالية والمستقبلية.

يتم حساب الغالبية العظمى من المؤشرات. تعمل المؤشرات المعتمدة في شكل معايير (تكوين الأموال، والمدفوعات، والنقد)؛ الحدود (القيم القصوى المسموح بها، واستهلاك الموارد، وما إلى ذلك) وحجم تمويل الميزانية. وتشمل المؤشرات المعتمدة تلك التي يتم من خلالها تقييم تنفيذ الخطة. إنها تعكس أهم جوانب تطوير المؤسسة. عددهم محدود. المؤشرات المعتمدة إلزامية للمؤسسة. ويتم تبريرها على أساس المؤشرات المحسوبة التي لا يتم تنظيم عددها.

إن عزل المؤشرات المحددة والمعممة في نظام المؤشرات المخططة يجعل من الممكن تقييم تنفيذ الخطة بشكل معقول وتحديد الأسباب التي تعيق تنفيذها الفعال. تعكس المؤشرات الخاصة فكرة محددة عن ظاهرة اقتصادية معينة. أنها لا توفر رؤية منهجية لعملية الاستنساخ في المؤسسة. يتم تنفيذ هذه الوظيفة عن طريق تعميم المؤشرات. تكمل هذه المؤشرات تطوير الخطة وتعكس نتائج الحسابات التي تم إجراؤها.

الحسابات المخططة تعني ربط المؤشرات المخططة بالهدف الاستراتيجي المحدد. يتمثل جوهر الحسابات المخططة في إثبات ديناميكيات المؤشرات المخططة بناءً على تحليل القيم المكونة لها.

يتم استخدام الحسابات المخططة في التخطيط الحالي والطويل الأجل. في هذه الحالة، يتم استخدام أساليب وتقنيات الحساب المختلفة. الأساليب التالية هي الأكثر انتشارا في ممارسة التخطيط: تبرير المؤشرات المخططة على أساس المستوى الفعلي الذي تم تحقيقه؛ التخطيط على أساس الحسابات الاقتصادية المتكاملة.

طريقة تبرير المؤشرات المخططة على أساس المستوى الفعلي الذي تم تحقيقهيعتمد على حساب حاصل ضرب المؤشر الأساسي والمعدل المتوقع لنموه (النقصان). ومع ذلك، فإن هذه الطريقة لها عيب كبير. ولا يأخذ في الاعتبار التغييرات التي قد تحدث في المستقبل.

تخطيط حساب الهدف الاستراتيجي

طريقة التخطيط على أساس الحسابات الاقتصادية المجمعةيتضمن إثبات المؤشر المستهدف من خلال تحليل القيم المكونة له والعوامل التي تحددها.

تلعب حسابات التخطيط دورًا خاصًا في حل مشكلات الترابط بين أنواع مختلفة من الخطط ومراحل تطورها.

2 نظام خطط المؤسسة وعلاقتها

يتم تحديد نظام خطط المؤسسة من خلال وظائف المؤسسة ونظامها الإداري والاقتصادي الداخلي. ومما يزيد الوضع تعقيدًا حقيقة أن كل وحدة هيكلية تقوم بتطوير خطتها الخاصة المرتبطة بالخطة الشاملة للمؤسسة.

يعتمد نظام الخطط على آلية معقدة للترابط بين الحسابات المخططة في جميع مراحل عملية التخطيط، وهو اتصال معين للخطط في الوقت المناسب.

بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والكبيرة، يمكن تقديم مجموعة الخطط التالية (الشكل 1):

الشكل 1 - خطط التجميع

دعونا نفكر في التوجه المستهدف لنظام الخطط باستخدام مثال تجميع الخطط حسب المواعيد النهائية وأهداف التنفيذ (الشكل 2)

الشكل 2 - تجميع الخطط حسب المواعيد النهائية

أنواع الخطط المدرجة، التي تم تطويرها على أساس برنامج مستهدف طويل الأجل، تخضع للتبعية التنظيمية والهرمية.

الخطة الاستراتيجية هي الوثيقة الرئيسية التي تشكل الأهداف الرئيسية للمؤسسة للمستقبل، ومهام محددة مع مراعاة خصائص المؤسسة، مرتبطة بالوقت والموارد الاقتصادية، وتحديد النسب اللازمة والخيارات والاتجاهات البديلة للتنمية الاقتصادية المؤسسة وفقًا للمهمة وضمان تكيف المؤسسة مع التغيرات المتوقعة في البيئة الخارجية وتحقيق مكانة موثوقة في السوق والاستقرار المالي للمؤسسة في بيئة تنافسية.

ومن ثم فإن الخطة الإستراتيجية تحدد أهم أنواع المنتجات وحجم التمويل وكفاءتها. وفي الوقت نفسه، تحدد الخطط طويلة المدى النطاق الموسع للإنتاج.

وتعتمد الخطط متوسطة الأجل بالفعل على طلبات المستهلكين والتكلفة الإجمالية والقواعد والمعايير الطبيعية.

وتعتمد الخطة الحالية على المعايير الطبيعية لأنواع المنتجات والتكلفة التفصيلية ومعايير العمل.

نظام التخطيط التشغيلي عبارة عن مجموعة من الأساليب والأساليب لحساب المؤشرات التخطيطية والتنظيمية الرئيسية اللازمة للعمل المنسق لجميع أقسام المؤسسة، وتنظيم تقدم إنتاج واستهلاك السلع والخدمات من أجل تحقيق نتائج السوق المخططة مع الاستخدام الأمثل للموارد الاقتصادية ووقت العمل. تنطبق خطة التقويم التشغيلي على جميع ورش العمل والأقسام والفرق، وتستند إلى قواعد ومعايير تفصيلية وطبيعية.

يتم تنسيق الخطط طوال فترة تطوير وتنفيذ الخطة طويلة المدى. بعد إتقان إنتاج منتجات جديدة، يتم استبعاد كل ما يتعلق بتطويرها من الخطة طويلة المدى ويتم إعادة تضمينها في نظام التقويم التشغيلي لمنشأة الإنتاج الحالية. على المدى الطويل، يتم تضمين أهداف جديدة ويتكرر كل شيء من جديد.

ينقسم التخطيط إلى توجيهي وإرشادي وتعاقدي وتنظيمي.

يتم تنفيذ التخطيط التوجيهي من خلال تحديد المهام المستهدفة وتوزيع الموارد اللازمة لتنفيذها بين منفذي الخطة. تتمثل الروافع الرئيسية للتخطيط التوجيهي في تمويل الميزانية، وحدود استثمار رأس المال، وأموال الموارد المادية والتقنية، والأوامر الحكومية.

التخطيط الإرشادي هو وسيلة لإشراك كيانات السوق المستقلة على أساس التكافؤ مع الدولة في تطوير وتنفيذ برامج التنمية ويسمح بمواءمة مصالح الدولة ورأس المال الخاص. الخطة الإرشادية هي معلومات إرشادية لتطوير البرامج أو المؤشرات الفردية. في هذا الجزء هو استشاري بطبيعته. تُستخدم مؤشرات الخطة كمؤشرات عند اتخاذ القرارات بشأن السلوك الاستراتيجي أو الاقتصادي.

| التنزيلات: 406

حاشية. ملاحظة:

تسعى أي شركة جاهدة للتأكد من أن الأداء المالي لأنشطتها يتوافق مع المعايير المخطط لها. لتحديد الانحرافات وأهميتها وأسبابها، يتم استخدام تحليل الخطة والحقيقة (PFA)، والذي سيتم مناقشته في المقالة.

تصنيف جيل:

مركز المسؤولية المالية (FRC) هو "وحدة هيكلية (أو مجموعة وحدات) مسؤولة، وفقًا لمخطط التحفيز المعتمد، عن بعض المؤشرات المالية والاقتصادية المسجلة في موازنة FRC، على سبيل المثال، مركز التكلفة، مركز الدخل، مركز النفقات، مركز الاستثمار.

ومن خلال إجراء تحليل الخطة والواقع (PFA) لمراكز المسؤولية المالية، يتم تشكيل الأساس المنطقي لتقييم أداء المديرين الماليين أنفسهم من حيث تحقيق المؤشرات المخططة وتحسين جودة المعلومات المقدمة. تتم ممارسة السيطرة أيضًا على الوضع والتغيرات في المؤشرات المالية الرئيسية للشركة ككل.

أهداف وغايات التحليل الواقعي للخطة

التحليل الفعلي للخطة هو مقارنة دورية للمؤشرات المخطط لها في الميزانية (التوقعات المجمعة والمعتمدة لفترة الميزانية) مع المؤشرات الفعلية (بيانات من تقارير تنفيذ الميزانية للفترات الماضية)، وتقييم وتحليل الانحرافات المحددة (بالقيمة المطلقة أو النسبية ). وفي هذه الحالة، من المهم تحليل الانحرافات المحددة حسب مستوى الأهمية النسبية.

وبالتالي، فإن الهدف الرئيسي في رأينا هو تحديد العوامل التي أثرت في انحراف القيم الفعلية عن المؤشرات المخططة. وبناء على الهدف المحدد، يحل PFA المهام التالية:

– تقييم معقول لنتائج أنشطة المنطقة الفيدرالية المركزية في تحقيق المؤشرات المخطط لها؛

- توليد المقترحات لتعديلها؛

- تحسين جودة المواد التحليلية لتحليل انحرافات القيم الفعلية عن المؤشرات المخططة؛

– تحديد الاتجاهات في هذه الانحرافات.

وبالتالي، فإن عملية PFA لها الخطوات التالية:

- جمع ومعالجة وتحليل البيانات الفعلية الواردة؛

- تحديد انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخطط لها، وكذلك أسباب هذه الانحرافات؛

- ترتيب الانحرافات حسب درجة الأهمية؛

– اتخاذ القرارات بشأن التعديلات المحتملة على الموازنات ضمن الحدود المقبولة.

المؤشرات المخططة وتقييم الانحرافات

يجب إجراء التحليل الفعلي للخطة في نهاية كل فترة ميزانية، ويجب أن تؤخذ نتائجه في الاعتبار في الفترة القادمة. وفي هذا الصدد، سيكون من الموضوعي إجراؤه بناءً على نتائج الربع والسنة على أساس الاستحقاق. في هذه الحالة، يجب أن يتضمن PFA ما يلي:

– تحليل تنفيذ المؤشرات المخططة للفترة المشمولة بالتقرير؛

– تحليل ديناميكيات القيم الفعلية لمؤشرات فترة التقرير مقارنة بالقيم الفعلية لمؤشرات الفترة السابقة لفترة التقرير.

في رأينا، من المستحسن أن يتضمن إطار العمل الميداني تحليلاً لتنفيذ الأنواع التالية من المؤشرات المخططة:

1) المؤشرات المخططة والرقابية، على سبيل المثال، المبلغ الإجمالي لإيرادات ونفقات الشركة، برنامج الاستثمار؛

2) مصاريف الفترة الحالية.

3) إيرادات وتكلفة النشاط الرئيسي.

4) الإيرادات والتكلفة من أنواع أخرى من الأنشطة؛

5) الإيرادات والمصروفات الأخرى.

ومن المهم أيضًا هنا أن يتم تنفيذ عملية PFA من خلال مراكز المسؤولية المالية للأقسام الخاضعة للإشراف على أساس الحدود المخصصة للأطراف المقابلة. سيسمح لك هذا بالتحكم في النفقات الخاصة ببند تكلفة أو آخر ضمن الحد المخصص.

يجب أن يكشف تحليل الخطة الواقعية لتنفيذ الحدود المخصصة من قبل المنطقة الفيدرالية المركزية عن العوامل الرئيسية التي تسببت في انحراف القيم الفعلية عن المؤشرات المخططة.

ولذلك ينصح بتنفيذها على أساس معايير أهمية الانحرافات. تحدد مستويات الأهمية النسبية للانحرافات تدرج درجة انتهاك الحدود المقررة حسب عناصر الدخل والنفقات في المنطقة الفيدرالية المركزية، وكذلك من خلال المبلغ الإجمالي لنفقات الشركة، وهو مؤشر مراقبة مخطط له. يمكن أن تكون مستويات الأهمية النسبية للانحراف من نوعين:

- "غير مهم" - الانتهاك غير مهم ولا يحتاج إلى تحليل؛

- الانتهاكات "الجسيمة" و"الخطيرة" و"الجسيمة" - تتطلب التحليل.

وفي هذه الحالة، يتم حساب مستوى الأهمية النسبية للانحرافات لبنود الدخل والمصروفات لكل منطقة مالية مركزية بما يتناسب مع حصة نفقات كل منطقة مالية مركزية في إجمالي نفقات الشركة. ويعتمد حد انحراف القيمة الفعلية عن المؤشر المخطط على الوزن النوعي لبند معين في الميزانية كنسبة مئوية من جميع تكاليف الشركة. إذا كان بند تكلفة معين يقع تحت اختصاص العديد من المناطق المالية المركزية، فيجب توزيع مستوى الأهمية النسبية للانحرافات عبر المنطقة الفيدرالية المركزية اعتمادًا على حصة حدود التكلفة الخاضعة للإشراف في إجمالي النفقات.

في رأينا، من أجل الحصول على معلومات موثوقة حول التغيرات في المؤشرات الفعلية مقارنة بالمؤشرات المخطط لها، يكفي تقييم الانحرافات مع مراعاة المؤشرات المطلقة والنسبية.

نتائج التحليل الواقعي للخطة

في رأينا أنه من المهم، كجزء من تحليل تنفيذ المؤشرات المخططة حسب مستويات الأهمية النسبية للانحرافات، أن يشير مركز التقارير المالية إلى أسباب انحرافات القيم الفعلية عن المؤشرات المخططة، مع الإشارة إلى العوامل التي تسببت في ذلك هذا الانحراف. للقيام بذلك، لكل انحراف يتطلب التعليق وفقًا لمستوى الأهمية، يجب تحديد الأسباب التي تسببت فيه، مع مراعاة التغيرات في عامل الحجم (كمية الموارد المستهلكة، عدد الموظفين، عدد المرافق التي تم إصلاحها، وما إلى ذلك) والتغيرات في عامل التكلفة (متوسط ​​الأجور، وأسعار المواد والخدمات، ومعدل الضريبة، وتكلفة الخدمات الداخلية).

بعد الانتهاء من جميع مراحل إجراء PFA، في رأينا، يجدر التفكير في شكل تقديم المعلومات الواردة إلى إدارة الشركة. في رأينا، يمكن تقديم المعلومات المتعلقة بنتائج تحليل حقيقة الخطة في شكل مذكرة توضيحية لعينة مطورة، مع إرفاق الجداول التحليلية، بما في ذلك التعليقات على أسباب الانحرافات المحددة خلال الفترة المشمولة بالتقرير.

قد يتضمن هيكل المذكرة التوضيحية العناصر التالية:

1) انحرافات القيم الفعلية للمؤشرات عن المؤشرات المخطط لها والأسباب المعقدة الرئيسية التي تسببت فيها، بما في ذلك تدابير خفض التكاليف؛

2) التغيير في منهجية التخطيط والمحاسبة.

يجب أن تحتوي الجداول التحليلية على المعلومات التالية: خطة فترة التقرير، حقيقة فترة التقرير، حقيقة الفترة التي تسبق فترة التقرير.

في الوقت نفسه، يجب تقديم جميع المعلومات التي يتم إنشاؤها على أساس تحليل تنفيذ المقاطعة الفيدرالية المركزية للحدود المخصصة لبنود الدخل ونفقات الميزانية من قبل الأطراف المقابلة إلى الإدارة ضمن الأطر الزمنية التالية:

– خطة العمل الفلسطينية لتنفيذ مؤشرات الموازنة السنوية – خلال الفترة المحددة سنوياً بالطريقة المقررة؛

– PFA لتنفيذ المؤشرات ربع السنوية – قبل التاريخ المحدد للشهر التالي لربع التقرير.

خاتمة

في الختام، يمكننا القول أن إجراء تحليل الخطة والواقع أمر ضروري للشركة، لما له من تأثير على مواصلة تطويرها، لأن المقارنة بين القيم المخططة والفعلية تجعل من الممكن تقييم الانحرافات المحتملة في المستقبل.

في رأينا، فإن إجراء خطة العمل الأولية لا يسمح لنا فقط بتركيز الاهتمام على المؤشرات التي بها انحرافات كبيرة في الخطة عن الواقع، ولكن أيضًا للتعرف على أسباب هذه الانحرافات. واستخدام مستويات الأهمية النسبية للانحراف في تحليل تنفيذ مؤشرات المراقبة والميزانيات المخططة في سياق المنطقة الفيدرالية المركزية يسمح لك بما يلي:

- تحديد جميع الانحرافات الهامة؛

- تقليل عدد الانحرافات الكبيرة في تنفيذ الميزانية للشركة ككل؛

– الحد بشكل كبير من عدد الانحرافات الجسيمة في تنفيذ ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية.

وفي الوقت نفسه، فإن جمع ومعالجة مراكز المسؤولية المالية للمعلومات المتعلقة بتنفيذ أهداف الميزانية يسمح بمراقبة أنشطتها الحالية، مع مراعاة الحدود المخصصة بشكل عام

من قبل الشركة. وهذا بدوره يجعل من الممكن التحليل والتحكم، مما يتطلب الاهتمام على سبيل الأولوية بمجالات المشكلات في أنشطة الشركة، بالإضافة إلى تقييم أنشطة كل منطقة اتحادية مركزية لتنفيذ أهداف الميزانية.

في رأينا، يمكن أن يكون أساس إجراء الإسعافات الأولية النفسية هو تطوير وتنفيذ منهجية لإجراء تحليل الخطة والحقيقة في الشركة، والتي ستنظم إجراءات ومتطلبات إجراء الإسعافات الأولية النفسية، وكذلك شكل عرضها.

وبالتالي، في رأينا، فإن نظام الميزانية الفعال لا يتضمن فقط تحديد الأهداف المخططة للمنطقة الفيدرالية المركزية، ولكن أيضًا التحكم في تنفيذ الميزانية وتحليله في الوقت المناسب من أجل اتخاذ قرارات إدارية فعالة من خلال تحليل حقائق الخطة.

انشر دراستك بجودة جيدة مقابل 15 روبل فقط!
يشمل السعر الأساسي تدقيق النصوص، ورقم ISBN، وDOI، وUDC، وBBK، والنسخ القانونية، والتحميل إلى RSCI، و10 نسخ للمؤلف مع التسليم في جميع أنحاء روسيا.

موسكو + 7 495 648 6241

مصادر:

1. كاربوف أ. 100% من الموازنة العملية. الكتاب الثاني: ضوابط نظام الموازنة. – م: النتيجة والجودة، 2008 – 472 ص.
2. مختبرات BaseGroup. مكتبة. قائمة المصطلحات. تحليل الخطة الواقعية. [المصدر الإلكتروني]. – وضع الوصول: http://www/basegroup.ru/glossary/definitions/plan_fact/.