La comparaison des données statistiques s'effectue sous diverses formes et dans différentes directions. Conformément aux diverses tâches et domaines de comparaison des données statistiques, différents types de valeurs relatives sont utilisés, dont la classification est présentée à la figure 1.

Sur la base de la nature, du but et de l'essence des relations quantitatives exprimées, on distingue les types de quantités relatives suivants :

1. Mise en œuvre du plan ;

2. Tâche planifiée ;

3. Haut-parleurs ;

4. Structures ;

5.Coordination ;

6. Intensité ;

7. Comparaisons.

Figure 1 - Classification des grandeurs relatives

Indicateurs relatifs de l'objectif prévu (RPT) sont utilisés à des fins de planification à long terme des activités des sujets de la sphère financière et économique. Ils sont généralement exprimés en pourcentage.

Exemple. Au premier trimestre, le chiffre d'affaires au détail de l'association professionnelle s'est élevé à 250 millions de roubles ; au deuxième trimestre, le chiffre d'affaires au détail est prévu à 350 millions de roubles. Déterminez la valeur relative de l’objectif prévu.

Solution : GPZ = . Ainsi, au deuxième trimestre, il est prévu d'augmenter le chiffre d'affaires au détail de l'association professionnelle de 40 %.

Indicateurs de performance relative du plan (RPI) exprimer le degré d'accomplissement des tâches planifiées sur une certaine période de temps. Il est calculé comme le rapport entre le niveau réellement atteint et l'objectif prévu en pourcentage. Ils sont utilisés pour évaluer la mise en œuvre du plan.

Exemple. Selon le plan, l'entreprise était censée fabriquer des produits au cours du trimestre pour un montant de 200 000 roubles. En fait, elle a fabriqué des produits d'une valeur de 220 000 roubles. Déterminez dans quelle mesure le plan de production de l'entreprise est réalisé pour le trimestre.

Solution : OPVP = Par conséquent, le plan est réalisé à 110 %, c'est-à-dire le plan a été dépassé de 10 %.

Lorsque le plan est donné sous la forme d'un indicateur relatif (par rapport au niveau de base), la mise en œuvre du plan est déterminée à partir du rapport de la valeur relative de la dynamique avec la valeur relative de l'objectif du plan.

Exemple. Selon le plan pour 1999, la productivité du travail dans l'industrie de la région devait augmenter de 2,9 %. En fait, la productivité du travail a augmenté de 3,6 %. Déterminer le degré de mise en œuvre du plan de productivité du travail par la région.

Solution : OPVP = Par conséquent, le niveau de productivité du travail atteint en 1999 est de 0,7% supérieur à celui prévu.

Si l'objectif prévu prévoit une diminution du niveau de l'indicateur, alors le résultat de la comparaison du niveau réel avec celui prévu, qui est inférieur à 100 % en valeur, indiquera que le plan a été dépassé.

Indicateurs de dynamique relative (RDI) sont appelées grandeurs statistiques qui caractérisent le degré d'évolution du phénomène étudié au fil du temps. Ils représentent le rapport entre le niveau du processus ou du phénomène étudié pour une période de temps donnée et le niveau du même processus ou phénomène dans le passé.

La valeur ainsi calculée montre combien de fois le niveau actuel dépasse le précédent (de base) ou quelle proportion de ce dernier il constitue. Cet indicateur peut être exprimé en parts ou en pourcentages.

Exemple. Le nombre de centraux téléphoniques en Russie en 1996 était de 34 300 et en 1997 de 34 500. Déterminez l'ampleur relative de la dynamique.

Solution : OPD = fois ou 100,6 %. Ainsi, le nombre de centraux téléphoniques en 1997 a augmenté de 0,6% par rapport à 1996.

Si les données sont disponibles pour plusieurs périodes, la comparaison de chaque niveau donné peut être effectuée soit avec le niveau de la période précédente, soit avec un autre niveau pris comme base de comparaison (niveau de base). Les premiers sont appelés indicateurs relatifs de dynamique à base de comparaison variable, ou chaîne, le second - des indicateurs relatifs de dynamique avec une base de comparaison constante, ou basique. Les indicateurs de dynamique relative sont également appelés taux de croissance et taux de croissance.

Il existe la relation suivante entre les indicateurs relatifs de l'objectif du plan, de la mise en œuvre du plan et de la dynamique : OPPP * OPVP = OPD. Sur la base de cette relation, à partir de deux indicateurs connus, il est toujours possible de déterminer une troisième valeur inconnue. Pour le prouver, désignons le niveau effectivement atteint de la période en cours par , la période de base - comme , le niveau prévu par le plan - . Ensuite - l'indicateur relatif de mise en œuvre du plan, - l'indicateur relatif de la tâche prévue, - l'indicateur relatif de dynamique et, évidemment,

Indicateurs de structure relative (RSI) représente la relation entre la partie et le tout. Des indicateurs relatifs de structure caractérisent la composition de la population étudiée et montrent quelle proportion (quelle proportion) constitue chaque partie de la totalité. Ils sont obtenus en divisant la valeur de chaque partie de la population par leur total, pris comme base de comparaison.

Habituellement, les indicateurs relatifs de ce type sont exprimés en fractions d'unité ou de pourcentage.

Les indicateurs relatifs de structure permettent d'établir des changements structurels, des changements qui se produisent sur une certaine période de temps, ainsi que leur direction et leur tendance. Ils sont utilisés lors de l'étude de la composition des salariés, lors de l'étude des coûts de production, lors de l'étude de la composition du chiffre d'affaires commercial, etc.

Exemple. Le chiffre d'affaires du commerce de détail de l'organisation pour l'année s'est élevé à 1 230,7 mille roubles, y compris le chiffre d'affaires des produits alimentaires - 646,1 mille roubles, le chiffre d'affaires des produits non alimentaires - 584,6 mille roubles.

Solution : La part du chiffre d'affaires des produits alimentaires dans le chiffre d'affaires total de l'organisation pour l'année était :

La part du chiffre d'affaires des produits alimentaires dans le chiffre d'affaires total de l'organisation pour l'année était de :

La somme des densités spécifiques sera de 100 %. La structure du chiffre d'affaires de la vente au détail de l'organisation montre la prédominance des produits alimentaires dans les ventes de cette entreprise de vente au détail.

Indicateurs de coordination relative (RCI) représente le rapport d’une partie d’une population à une autre partie de la même population.

Exprimé sous forme de coefficients.

À la suite de cette division, nous obtenons combien de fois cette partie de la totalité est supérieure (inférieure) à celle de base, ou quel pourcentage elle représente, ou combien d'unités de cette partie structurelle sont pour 1 unité, pour 100 , pour 1000, etc. unités d'une autre pièce prises comme base de comparaison.

Exemple. Selon la collection statistique russe de 1996. dans la Fédération de Russie, le nombre d'hommes était de 69,3 millions. Et 78,3 millions de femmes. Nous déterminons combien il y avait de femmes pour 100 hommes.

En 1990 Il y avait 114 femmes pour 100 hommes. Cela signifie que le nombre de femmes pour 100 hommes en 1996 était par rapport à 1990 diminué de 1 personne.

Les valeurs relatives de coordination incluent la productivité du capital, l'intensité du capital, la productivité du travail, la consommation de produits par habitant, etc.

Évaluation du travail des départements pour les périodes de référence

Critères d'évaluation des activités des départements

La planification et le contrôle ne sont pas seulement des fonctions de régulation, ils créent également la base d'informations nécessaire pour évaluer les activités des unités organisationnelles de l'entreprise.

Évaluation des performances- il s'agit d'une suite logique des opérations de contrôle ; une telle évaluation stimule la réaction des salariés face aux résultats de leurs activités. L'évaluation des performances est effectuée à l'aide d'un certain système d'indicateurs. Les indicateurs des départements doivent être cohérents avec les indicateurs de l'entreprise, créant avec eux un système d'indicateurs unifié et en même temps prenant en compte les spécificités des activités des départements.

La nécessité d'interconnecter les indicateurs verticalement - entreprise - atelier - site - équipe - lieu de travail - se pose en tenant compte des objectifs communs des activités des départements à tous les niveaux - c'est réaliser un profit au moindre coût.

Lier verticalement les indicateurs ne signifie pas les transférer sans changement à des niveaux inférieurs. Au niveau local, le principal indicateur est généralement le coût.

D'autres indicateurs sont transformés au niveau départemental, en tenant compte de conditions particulières. Le nombre d'indicateurs d'évaluation doit être suffisant pour organiser le contrôle des activités des unités, mais en même temps ils ne doivent pas limiter excessivement leur indépendance opérationnelle. Une réglementation excessive du travail d'en haut limite la portée de la manifestation de l'activité de travail et de l'initiative créative de l'équipe des employés du département. Les indicateurs suivis doivent avoir une mesure quantitative et doivent être comparatifs dans la période d'évaluation.

Ainsi, pour mesurer le volume de production dans les ateliers et les équipes, un compteur tel que « heures standard par mètre » est largement utilisé. Ce compteur est basé sur des normes de temps de fabrication des produits, qui sont ajustées en fonction des modifications apportées.

Lors de l'évaluation de la performance des départements, la comparabilité d'un indicateur tel que les coûts (coût du produit) revêt une importance particulière. Cela concerne la composition des coûts, la méthodologie de leur calcul, la répartition des coûts indirects, la différenciation des facteurs influençant l'écart des coûts réels des coûts prévus en dépendants et indépendants ou réglementés et non réglementés.

Tous les autres indicateurs utilisés dans le système de gestion interne sont auxiliaires et servent à détailler le contrôle, à le renforcer dans certaines directions et à stimuler certains domaines de collecte d'informations pour l'analyse de l'activité.

La planification et l'évaluation du travail des unités principales et auxiliaires sont généralement les mêmes. Lors du choix des indicateurs d'évaluation des services auxiliaires, il est nécessaire de prendre en compte leurs spécificités et les caractéristiques de fabrication des produits. La valeur réelle de l'indicateur pour une certaine période est comparée à la valeur qui sert de base à l'évaluation. Ces niveaux de base d'indicateurs sont considérés comme leurs valeurs normatives prévues ou comme celles effectivement atteintes au cours de la période écoulée.

Si la base de comparaison est la valeur prévue de l'indicateur, alors l'évaluation est effectuée selon le critère degré de mise en œuvre du plan :

R pl = , (7.1)

Où R pl- mise en œuvre du plan selon ces indicateurs en % ;

Un f, Un pl- respectivement, la valeur réelle et prévue dans la mesure établie.

Le critère de performance du plan est le plus largement utilisé pour évaluer la performance des départements qui ne sont pas des centres de profit et ont une liberté de fonctionnement limitée.

Pour évaluer les processus économiques des entreprises, le critère de la dynamique des indicateurs est largement utilisé. Dans ce cas, la valeur de l'indicateur est comparée à sa valeur de la période précédente.

R. g = , (7.2)

Où Pg- valeur de l'indicateur en % ;

Un f, un fb-la valeur réelle de l'indicateur et dans la période de base (précédente).

Ce critère est plus adapté pour évaluer le travail de divisions relativement indépendantes, dont les activités sont évaluées à une échelle assez large, du point de vue de la dynamique du volume des ventes et du bénéfice.

La performance des services de production et hors production étant évaluée à l'aide de plusieurs indicateurs, certaines usines pratiquent une évaluation généralisée sous la forme d'un coefficient de contribution au travail (LCC), qui intègre d'une certaine manière les indicateurs utilisés.

Pour déterminer le CTV, sa valeur standard est fixée, qui est égale à 1. Ce niveau de CTV correspond au cas où toutes les tâches planifiées sont réalisées à 100 % à tous égards.

Le CTV réel est déterminé en ajustant sa valeur standard par des facteurs croissants et décroissants qui tiennent compte de la mise en œuvre du plan et du respect de certaines normes.

KTV = 1+ , (7.3)

Où n- le nombre d'indicateurs par lesquels le travail est évalué.;

Kni- coefficient croissant pour le i-ème indicateur ;

K 3 je- indicateur décroissant pour le i -ème indicateur.

К ni (К з i) = (Р pl -100)salut,(7.4)

Où R pl- mise en œuvre du plan selon le i-ème indicateur, en % ;

Salut- une augmentation ou une diminution forfaitaire pour chaque pourcentage de sur-réalisation ou de sous-réalisation du plan.

Ainsi, plus le KTV est élevé, plus l'évaluation de la performance de l'unité ou de l'interprète individuel est élevée.

La valeur du KTV est prise en compte dans le système d'incitation matérielle.

Exemple d'exécution d'un plan :

Gamme de produits 96,7% (-0,05).

Selon les estimations de coûts, les économies sont de 2% +0,05.

Rythme de production 98% - 0,03.

Productivité du travail 105% - 0,05.

Il existe des normes pour corriger le CATV.

K TV = 1 + (2*0,05+5*0,01) - (0,05 +0,03) - 1,07

Le contrôle crée également les conditions préalables à l'évaluation des performances des divisions de l'entreprise sur une certaine période.

L'état de fonctionnement des divisions de l'entreprise peut être reflété à l'aide de paramètres quantitatifs et qualitatifs de la situation dans laquelle se trouve une division spécifique à un moment donné. Une étude de l'état de fonctionnement des départements est réalisée pour évaluer le niveau de leur participation aux travaux de l'entreprise elle-même, le degré de respect de sa mission. La performance des départements est évaluée en comparant les valeurs réelles et prévues de l'indicateur, sa dynamique par rapport à la période écoulée. L'écart peut être défini en valeurs absolues et relatives.

Les indicateurs suivants sont mis en évidence et permettent d'évaluer la performance de l'unité :

*ceux qui reflètent l'efficacité (efficience) de l'organisation du travail de l'unité ;

* taux de réalisation du plan ;

* coefficient de rythmicité ;

* taux d'achèvement des livraisons ;

* coefficient de fonctionnement des équipements ;

* facteur de charge de l'équipement ;

* taux d'utilisation du temps de travail des équipements ;

* taux d'utilisation des capacités ;

* coefficient de parenté des unités, ateliers, sections ;

* coefficient de débit des équipements.

Ceux qui caractérisent l'ensemble de la mise en œuvre des principes scientifiques d'organisation des processus de production :

· coefficient de continuité du processus de production (rapport de la durée du cycle technologique au cycle total (par an) ;

· coefficient de parallélisme ;

· coefficient de spécialisation des emplois ;

· coefficient de matière, détail, spécialisation technologique ; ceux qui reflètent l'état de fonctionnement des sous-systèmes :

- en taille élémentaire :

· coefficient d'organisation du travail ;

· coefficient des méthodes progressives d'organisation du travail ;

· taux d'utilisation des travailleurs selon leurs qualifications ;

· les coefficients qui caractérisent l'organisation du fonctionnement des moyens de travail et l'organisation de la circulation des objets de travail ;

- en taille fonctionnelle :

Coefficients qui caractérisent l'organisation de la préparation technique des unités de production (exhaustivité, combinaison), de la production principale, des infrastructures et autres.

Ainsi, l'analyse permet de comparer les valeurs réelles des indicateurs avec celles prévues, ainsi qu'avec les valeurs des indicateurs de la période écoulée, et de déterminer les raisons qui ont provoqué de tels écarts. Cela offre la possibilité d'identifier et d'utiliser en temps opportun les réserves de l'unité dans de courtes périodes afin d'augmenter l'efficacité de son travail.

L'évaluation de la mise en œuvre du plan de production par les divisions de production principale et auxiliaire est effectuée en fonction de la nomenclature et du volume total de produits fabriqués par une division spécifique de l'entreprise. Dans le premier cas, les valeurs réelles des produits répertoriés, dont les tâches pour la sortie étaient prévues dans le plan de production, sont comparées à leurs indicateurs prévus ;

Dans le même temps, l'écart absolu et relatif par rapport au plan est déterminé, les raisons du résultat obtenu sont étudiées, les moyens d'améliorer la valeur réelle de l'indicateur et les réserves pour augmenter l'efficacité de l'unité (dans le cas où le la valeur réelle est supérieure à la valeur prévue ou égale à celle-ci) sont indiqués. En règle générale, la comparaison des indicateurs dans ce cas peut être effectuée à la fois en unités naturelles et en unités monétaires. Dans le second cas, une telle comparaison ne peut être effectuée que sous forme de coûts.

La valeur réelle du volume total de production d'une division de l'entreprise pour tous les produits (le coût total de production) est comparée à l'indicateur prévu, l'écart (absolu et relatif) est déterminé, ses causes sont clarifiées et les moyens de corriger, il est décrit. Le tableau 7.1 montre les types de contrôle.

Pour de nombreuses entreprises nationales, le problème de la mise en place d'un système efficace de plans économiques est urgent. Dans le même temps, l'élaboration et la mise en œuvre de plans économiques nécessitent l'utilisation de méthodes et d'approches appropriées pour évaluer leur qualité. Les méthodes existantes pour évaluer l'efficacité des activités planifiées impliquent principalement une comparaison quantitative des indicateurs atteints, en se concentrant sur des indicateurs tels que la valeur actuelle nette, le taux de rendement interne, l'indice de rentabilité, la période de récupération avec le critère principal - la maximisation du profit.

L'analyse et l'évaluation de l'efficacité des plans sont effectuées dans les entreprises principalement après la fin de la période de planification ou la réalisation des objectifs prévus. Dans le même temps, il est évident que pour une entreprise, il est extrêmement important de procéder à une évaluation prévisionnelle préalable de l'efficacité des plans et d'un système d'indicateurs planifiés avant qu'ils ne soient approuvés et utilisés comme outil de gestion afin de les ajuster si nécessaire. et les adapter aux conditions d'une entreprise particulière.

Effectuer une évaluation des plans sont nécessaires aux étapes suivantes : avant la mise en œuvre (préliminaire) ; en cours de mise en œuvre (actuel); après avoir atteint les indicateurs prévus (final).

Les principales conditions pour la formation d'une méthodologie d'évaluation prédictive fiable des plans avant leur mise en œuvre sont la prise en compte complète de tous les facteurs importants qui influencent leur formation, la facilité d'application et la présence d'un système d'évaluation quantitative et qualitative. des indicateurs grâce auxquels la conformité des plans aux conditions de l'environnement interne et externe peut être évaluée objectivement en tenant compte de l'évolution de leurs tendances. L'introduction d'une telle méthodologie nécessite le développement à la fois du système d'indicateurs spécifié et des moyens de comptabiliser les principaux facteurs influençant leur formation, ainsi que de la procédure d'évaluation elle-même.

Lors de l'élaboration des critères d'une telle évaluation, il est nécessaire de prendre en compte les normes de qualité ISO 9001-2000. Une entreprise qui envisage de pénétrer les marchés étrangers et d'occuper une position de leader sur le marché national devrait être intéressée par la mise en œuvre de tels systèmes, car elle bénéficie ainsi d'une plus grande confiance de la part des entreprises étrangères et d'avantages lorsqu'elle participe à divers concours et appels d'offres.

L'une des étapes importantes de la mise en œuvre des normes et de la vérification de l'efficacité de cette mise en œuvre est l'audit interne, dont une partie devrait consister en une évaluation de la qualité des plans avant leur mise en œuvre.

Les principes de base de la formation d'un modèle d'évaluation du niveau de qualité des plans comprennent :

Systématicité (l'évaluation de la qualité des plans est réalisée sur la base d'un indicateur intégral, qui prend en compte des indicateurs partiels avec des coefficients de pondération correspondants, en tenant compte des relations entre eux) ;

exhaustivité et fiabilité. L'exhaustivité de l'évaluation est assurée par la présence d'indicateurs partiels qui reflètent tous les éléments du système de plan. La fiabilité est assurée par la présence d'une base d'informations raisonnable pour l'évaluation ;

L'adéquation de l'évaluation est assurée par le choix de la structure du système d'indicateurs, en tenant compte de leurs relations, des coefficients de pondération, et de l'adéquation de chaque indicateur reflétant le facteur étudié ;

Rentable;

Exactitude.

Les principales étapes de l’évaluation des plans économiques avant leur mise en œuvre comprennent : formation d'une expertise; collecte d'informations; généralisation des informations reçues et leur réduction en un système d'indicateurs ; évaluer les options de plan disponibles et choisir celle qui est optimale ou rejeter toutes les options (si un certain niveau d'évaluation n'est pas atteint).

Pour collecter les informations nécessaires à l'évaluation, une commission d'experts est constituée de spécialistes possédant des connaissances à la fois sur cette entreprise et ce secteur particuliers, ainsi que sur les processus de planification. Des experts d'autres entreprises peuvent également être impliqués dans la commission d'experts, ce qui augmente le niveau d'objectivité d'une telle évaluation.

L'expertise du plan est réalisée sur la base de l'évaluation par des experts des indicateurs qui caractérisent le plan, en leur attribuant certaines notes (points) en tenant compte du poids relatif de chaque facteur dans leur totalité, en calculant l'indicateur intégral et en analysant le résultat sur l’échelle de notation.

La collecte d'informations nécessaires à une évaluation objective des plans (données concernant l'état actuel de l'entreprise, les buts, objectifs et stratégie de l'entreprise, l'état de l'industrie et ses tendances de développement, l'état et les tendances de l'économie mondiale dans ce domaine industrie) est réalisée par les membres de la commission en collaboration avec d'autres salariés de l'entreprise sur instruction des cadres supérieurs . Résumer les informations reçues et les combiner dans un système d'indicateurs permet d'évaluer les options du plan et de sélectionner celle optimale (pour laquelle il est proposé d'accepter le plan avec la note de qualité la plus élevée) ou de reconnaître toutes les options comme inacceptables en raison de non -le respect du niveau minimum des exigences fixées. Dans ce dernier cas, il s’agit de développer un nouveau système de plans.

Une condition préalable importante à l'évaluation objective des plans économiques est l'utilisation d'un indicateur intégral pour évaluer les plans (un indicateur qui combine les propriétés polyvalentes du système de planification et qui sera utilisé pour diagnostiquer la qualité des plans dans l'entreprise).

La constitution de cet indicateur comprend les étapes suivantes : g la constitution d'un ensemble de signes, c'est-à-dire un ensemble d'indicateurs caractérisant le niveau de qualité du plan et leur affichage quantitatif ;

Choisir une méthode de standardisation des indicateurs ;

- justification des valeurs des coefficients de pondération et évaluation de l'intensité de l'influence de ces facteurs ;

Détermination de la procédure d'agrégation des indicateurs ;

Détermination de l'échelle de valeurs de l'indicateur résultant.

Les principaux indicateurs d'évaluation de la qualité des plans économiques comprennent : la continuité et la cohérence avec d'autres plans, la cohérence avec les paramètres de l'environnement extérieur, la variabilité, l'équilibre, la faisabilité économique, la cohérence, la conformité, le risque, l'élasticité, la mobilité (maniabilité), la structure, sécurité, exhaustivité de la couverture, exhaustivité du processus et le soutien au développement des capacités des entreprises.

Les caractéristiques des principaux indicateurs pouvant être utilisés pour évaluer les plans d'entreprise sont reflétées dans le tableau 2.3.

Tableau 2.3. V Indicateurs d'évaluation du plan d'entreprise

N° s/p	Indicateurs	Caractéristiques du contenu de l'indicateur.
	Continuité et cohérence avec les autres plans	Caractérise la viabilité et l’efficacité interne du système de plan et la cohérence avec les autres plans
	Cohérence avec les paramètres environnementaux	Reflète dans quelle mesure les paramètres de l'environnement externe ont été pris en compte lors de l'élaboration du plan et dans quelle mesure les plans élaborés correspondent à l'état actuel de ces paramètres et aux tendances de leur évolution
	Possibilités	Reflète l'utilisation de procédures pour leur comparaison et leur optimisation dans le processus de génération, d'analyse et de sélection des alternatives planifiées
	Équilibre	Évalué par la continuité de l'équilibre des indicateurs dans les principaux domaines d'activité et la constitution d'une réserve prévue pour les indicateurs les plus importants
	Faisabilité économique	Un indicateur intégral de la viabilité et de l'efficacité du système de plan dans une plage donnée (supposée) de valeurs quantitatives des paramètres de l'environnement externe et interne pour la période de planification, en tenant compte de la sensibilité des plans aux changements possibles de ces paramètres
	Coordination (fournir un feedback) du plan	Reflète degré d'opportunité pour l'exécuteur du plan doit fournir des propositions de modifications (ajustements) au plan à son développeur tant pendant le processus d'élaboration que pendant le processus de mise en œuvre
	Intensité (risque) du plan	Elle est considérée comme la probabilité d’échec de la réalisation du plan.
	Correspondance	Affiche le niveau de conformité de l'option du plan généré, une liste de certains critères
	Élasticité	Montre le niveau d’atteinte de la cohérence dynamique interne
	Mobilité (maniabilité)	Reflète la capacité du système à répondre de manière adéquate aux changements des conditions externes et internes pour la mise en œuvre du plan
	Structuration	Montre avec quelle logique et raisonnablement le matériel est présenté dans le plan
	Sécurité	Montre à quel point le plan est confirmé par les activités de marketing de l'entreprise
	exhaustivité du processus	Montre dans quelle mesure le système de planification prend en charge le modèle de processus sélectionné dans l'entreprise
	Soutien au développement des capacités des entreprises	Montre à quel point le système de plans favorise l'augmentation du potentiel de l'entreprise.

Ces indicateurs combinés dans le tableau 2.3 sont étroitement interconnectés par un système de connexions complexes. On suppose que le nombre et la nature des critères utilisés ne sont pas strictement déterministes, mais sont déterminés dans chaque cas. cas particulier, en tenant compte caractéristiques des activités de l'entreprise et la situation dans laquelle la décision est prise.

La tâche principale du choix d'une méthode de normalisation des indicateurs est de réduire les indicateurs du pluriel signé à une seule base, à condition que la relation entre eux soit maintenue. Il est proposé de calculer le poids spécifique de chaque indicateur sur la base d'une analyse factorielle pour chaque entreprise spécifique. Dans le même temps, il est important de prendre en compte les spécificités de son secteur et d'accepter raisonnablement les fourchettes de coefficients de pondération, ainsi que de déterminer les indicateurs les plus importants, en augmentant leur part dans l'ensemble.

Lors du calcul de l'indicateur intégral d'évaluation des plans d'une entreprise, il est proposé d'utiliser la formule suivante :

où / est l'indicateur intégral d'évaluation du plan d'entreprise ; A" - indicateurs d'évaluation du plan d'entreprise (tableau 2.1) ; R et- part des indicateurs ; P.- nombre d'indicateurs d'évaluation.

Indicateur d'hérédité et de cohérence mutuelle avec des plans reflète la viabilité et l'efficacité interne du système de plans qui sont formés à tous les niveaux de gestion (institutionnel, gestionnaire et technique), dont chacun résout les problèmes du niveau de gestion correspondant. Dans le même temps, les plans stratégiques déterminent les orientations générales d'activité des plans des niveaux inférieurs, et les plans des niveaux inférieurs, axés sur la mise en œuvre directe de la stratégie de l'entreprise, ont la capacité de les détailler et de les compléter.

Score de cohérence du plan avec les paramètres de l'environnement externe montre dans quelle mesure les paramètres de l'environnement externe ont été pris en compte lors de l'élaboration du plan (consommateurs, fournisseurs, concurrents, autorités gouvernementales, infrastructures, actes législatifs, syndicats, partis et autres organismes publics, le système de relations économiques dans l'État, événements internationaux, progrès scientifique et technique, niveau de technologie et de technologie) et dans quelle mesure les plans élaborés correspondent à l'état actuel de ces paramètres et aux tendances de leur évolution.

Indicateur de variation est associé au développement d'au moins trois options alternatives pour atteindre le même objectif et à la sélection de l'option optimale qui garantit la réalisation de l'objectif prévu avec la plus grande efficacité. Cet indicateur indique le rapprochement probable des plans formés avec les plans optimaux selon un certain nombre de critères.

Indicateur de solde Le plan s'apprécie par la continuité de l'équilibre des indicateurs dans les principaux domaines d'activité et la constitution d'une réserve planifiée pour les indicateurs les plus importants. Le critère d'évaluation de cet indicateur est le niveau d'équilibre prenant en compte les réserves. Le solde du plan prévoit la correspondance des ressources (matérielles, financières, main d'œuvre, etc.) aux tâches définies dans le plan.

Indicateur de faisabilité économique le plan est un indicateur intégral de la viabilité et de l'efficacité du système de plans dans la gamme de valeurs quantitatives des paramètres de l'environnement externe et interne prévus pour la période de planification, en tenant compte de la sensibilité des plans aux changements possibles de ces paramètres .

Indicateur de corrigibilité(fournir un retour d'information) du plan reflète le degré d'opportunité pour l'exécuteur du plan (résultat du système de planification) de fournir des propositions de modification du plan à son développeur à la fois dans le processus d'élaboration et dans le processus de mise en œuvre sur la base de résultats intermédiaires. Un tel ajustement garantit l'adaptabilité du système de planification aux changements de l'environnement externe et interne, en tenant compte de facteurs d'impact nouveaux ou sous-estimés et constitue une condition préalable à une gestion dynamique.

L'un des indicateurs importants de l'intensité d'un plan est le degré de potentiel de sa mise en œuvre. Il est évalué comme un ensemble d'indicateurs de qualité privés qui caractérisent le risque de non-respect des exigences par rapport à chacun des indicateurs prévus.

Indicateur intégré la conformité montre le niveau de conformité de la version générée du plan avec une liste de certains indicateurs (critères), notamment : la stratégie et les objectifs de l'entreprise (prévoit que la formation des plans est basée sur la stratégie développée et l'ensemble d'objectifs de l'entreprise et contribue à leur réalisation) ; conformité du système, conformité plan tendances générales de développement, conformité aux ressources de l'entreprise, étape du cycle de vie de l'entreprise et étape du cycle de vie du produit.

Élasticité est une catégorie économique qui caractérise le degré de réponse d'une variable à un changement dans une autre.

Les systèmes économiques étant hiérarchiques, afin d'assurer un niveau d'élasticité approprié de l'ensemble du système, il est nécessaire que les plans des niveaux inférieurs aient un certain niveau d'élasticité, qui est fixé par la norme d'élasticité. Il existe différentes manières de caractériser l'élasticité d'un plan, parmi lesquelles la plus souvent utilisée est la suivante : le degré d'influence du niveau d'approvisionnement d'une entreprise en ressources nécessaires à la production de produits et l'efficacité de cette fourniture sont étudiés. .

Maniabilité(mobilité) est la capacité du système à répondre de manière adéquate aux changements des conditions externes et internes pour la mise en œuvre du plan.

Indice de maniabilité reflète la capacité du système de plans à maintenir une cohérence avec les paramètres de l'environnement externe et interne et leurs changements de diverses natures. Lorsque les conditions externes et internes de mise en œuvre du plan changent, il est nécessaire de pouvoir adapter rapidement le plan à ces changements. Cependant, les décisions approuvées, et surtout mises en œuvre, acquièrent des propriétés d'inertie, ce qui contribue à l'émergence du phénomène des plans « non convertis ». Ceci est considéré comme une restriction et une manœuvre supplémentaires des éléments du système. La tâche est de prendre en compte les impacts inertiels possibles des résultats de la mise en œuvre des décisions planifiées dans le processus d'élaboration d'un plan. La maniabilité grâce à l'élasticité affecte le niveau de risque et constitue un facteur important, bien que non unique, pour accroître la fiabilité et réduire la tension des plans.

Indicateur de structure montre combien logiquement et le matériel est raisonnablement présenté dans le plan, dans la mesure où il y a une structure dans le plan. Compte tenu des normes de qualité acceptées, il est également nécessaire de respecter les règles d'établissement des documents, notamment des plans. Les exigences en matière de conception et de structuration peuvent également être élaborées indépendamment par les services de planification de l'entreprise.

L'indicateur de sécurité montre dans quelle mesure le plan est confirmé par les activités marketing de l'entreprise. L'indicateur intégral de sécurité comprend les indicateurs partiels suivants :

Accompagnement marketing pour un développement commercial optimal ;

Confirmation des résultats par des études de marché ;

exhaustivité couverture activités de marketing du cycle de vie fonctionnel d'un produit ; - disponibilité de mesures raisonnables pour toutes les composantes du marketing (marketing mix).

Indicateur d'exhaustivité du processus montre dans quelle mesure le système de planification prend en charge le modèle de processus sélectionné dans l'entreprise. Le modèle de processus universel décrit les principales activités suivantes de l'entreprise :

1. « Développement de conditions convenues pour l'activité », c'est-à-dire la planification stratégique, la politique, les réglementations, y compris la structure organisationnelle de l'entreprise ;

2. « Développement » - tous types d'activités pour développer un nouveau produit, mise en œuvre de technologies de production, de systèmes qualité ;

3. « Ventes (mise en œuvre) » - tous types d'activités liées à la formation d'un flux d'obligations entre le système d'entreprise et l'environnement, visant à fournir les valeurs​​développées par celui-ci ;

4. « Production » désigne tous les types d'activités liées à la transformation des ressources en produits finis en volumes, qualité et quantité qui répondent aux exigences de l'environnement extérieur ;

5. « Reproduction de ressources » - tous types d'activités visant à obtenir des ressources de production de l'environnement extérieur en quantité et en qualité qui répondent aux exigences du processus de « Production » ;

6. « Reproduction de mécanismes » - il s'agit de tous types d'activités visant à fournir au système d'entreprise des immobilisations et des équipements qui répondent quantitativement et qualitativement aux exigences de production ;

7. « Règlements » - tous types d'activités liées à l'échange de produits finis contre des espèces, mesures de liquidation des créances et des dettes, distribution de fonds ;

3. « Reproduction des compétences » - il s'agit de tous les types d'activités liées à la fourniture au système d'entreprise des compétences nécessaires.

Un plan de haute qualité doit contribuer à augmenter le potentiel de l'entreprise et il est donc nécessaire d'évaluer l'indicateur de soutien au potentiel de l'entreprise, qui doit être mobilisé, mis en œuvre et utilisé pour atteindre certains objectifs du plan.

Les indicateurs ci-dessus peuvent nécessiter une certaine adaptation lorsqu'ils sont mis en œuvre dans les entreprises en clarifiant la faisabilité d'inclure leurs composants individuels ou en modifiant les valeurs des coefficients de pondération, en fonction des spécificités des activités d'entreprises spécifiques.

Introduction

1. Calculs et indicateurs prévus

2 Système de plans d'entreprise, leur relation

3. Prévisions et plans

4. Planification de l'État

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

La vitesse à laquelle les conditions changent et les connaissances augmentent dans le monde d'aujourd'hui est si rapide que la planification semble être le seul moyen d'anticiper formellement les problèmes et les opportunités futurs. Il fournit l'organisation des moyens permettant de créer un plan d'activité pour les périodes à long terme et en cours et constitue la base pour prendre des décisions de gestion.

La planification formelle aide à trouver les plans d’action les plus appropriés, à justifier et à systématiser les décisions de planification et à réduire le risque de prendre de mauvaises décisions en raison d’informations erronées ou insuffisantes sur les capacités de l’organisation ou l’environnement externe. La planification, puisqu'elle sert à formuler des objectifs établis et à développer des moyens de les mettre en œuvre, contribue à créer l'unité d'objectifs communs au sein de l'organisation et constitue ainsi le principe organisateur des activités de l'entreprise.

Face à la rareté croissante des ressources, il est très important de veiller à ce qu’elles soient utilisées le plus efficacement possible. Le plan doit être conçu de manière si habile que l'utilisation de ressources limitées soit optimale.

Les investissements en capital jouent un rôle important dans les activités de l'entreprise. Ils doivent réaliser des bénéfices le plus tôt possible. Cette circonstance souligne une fois de plus la nécessité d'élaborer un plan et de le mettre en œuvre strictement.

En raison de la hausse des coûts, de la complication de la production et des relations économiques, de la hausse des prix et des changements dynamiques des facteurs environnementaux, l'élément de risque dans les activités de l'entreprise augmente. En plus de justifier la faisabilité technique du plan de fonctionnement normal de l'entreprise, des calendriers et des estimations motivés sont également nécessaires pour prouver sa capacité et sa capacité à atteindre efficacement ses objectifs. Par conséquent, le plan d’activité de l’entreprise doit comprendre des sections liées à son développement organisationnel et technique, ses activités principales, son support et sa maintenance, des plans de coûts, de profit et de rentabilité, ainsi qu’un plan financier.

Le processus de mise en œuvre du plan est affecté par les changements des conditions internes et externes. Par conséquent, une planification opérationnelle est fournie, qui prend en compte les conséquences du changement de situation. Il est utilisé pour prendre des décisions dans toute situation qui se présente. La planification est dynamique dans le sens où des modifications sont apportées au plan initial pour refléter l'évolution des conditions. Il convient de souligner que les changements ne sont possibles que si le plan lui-même existe.

Gérer la mise en œuvre du plan consiste à analyser les informations et à prendre des décisions. Par conséquent, la nécessité d'inclure dans le plan une section relative au contrôle des activités de l'entreprise ne fait aucun doute.

Planifier pour le plaisir de planifier est inutile. La valeur d'un plan se révèle dans le processus de sa mise en œuvre. Les progrès dans sa mise en œuvre doivent être comparés aux objectifs prévus, par rapport auxquels les écarts dans les activités de l’entreprise sont corrigés. Si l'ajustement ne permet pas de mettre l'entreprise en conformité avec le plan, celui-ci doit alors être révisé. Le calendrier élaboré des activités de l'entreprise et le budget du plan sont maintenus grâce à la présence de la direction, ce qui n'est pas moins important (sinon plus) que le plan initial.

1. Calculs et indicateurs prévus

Un indicateur est une forme d'expression d'une tâche spécifique contenue dans une décision de gestion.

Les indicateurs prévus ne peuvent pas être fixés arbitrairement. Afin de remplir leur fonction - exprimer la mesure du développement d'un phénomène et d'un processus socio-économiques particuliers dans une entreprise, ils doivent répondre à certaines exigences. Le système d’indicateurs doit :

couvrir tous les aspects et aspects du développement de l'entreprise ;

assurer l'unité et le caractère contraignant de certains indicateurs (approuvés, calculés et informatifs) ;

assurer la comparabilité et la réductibilité des différentes sections du plan ;

être dynamique, reflétant les changements dans l'état des objets de planification, les tendances de leur développement ;

orienter l'entreprise vers le maintien de proportions rationnelles et l'augmentation de l'efficacité socio-économique ;

correspondre à l’orientation de l’entreprise vers le maintien d’une compétitivité durable sur les marchés concernés (national, international, régional, local) ;

avoir des restrictions dans le cadre de la suffisance raisonnable.

Les indicateurs du plan sont divisés pour ceux approuvés et calculés ; quantitatif et qualitatif; absolu et relatif; naturel et coût.

Les indicateurs naturels caractérisent l'aspect matériel de la reproduction et sont établis en unités physiques (tonnes, mètres, pièces, etc.). De plus, en raison de la variété des types et des types de produits ayant le même objectif, des indicateurs conditionnellement naturels sont utilisés (tonnes de carburant standard, milliers de bidons standards, etc.).

À l'aide d'indicateurs de coûts, la structure des coûts de reproduction et les proportions les plus importantes sont exprimées. Comme on le sait, les indicateurs de coûts sont calculés en prix courants et constants (comparables).

Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont exprimés sous forme physique et monétaire. Ces indicateurs caractérisent les processus de production et économiques sous différents aspects : les indicateurs quantitatifs reflètent le volume, la taille, l'échelle de production, les indicateurs qualitatifs - facteurs intensifs et structurels, l'efficacité de la production, la qualité du travail.

Les indicateurs qualitatifs sont divisés en production économique et technique. Les premiers comprennent des indicateurs de productivité du travail, de coûts de production et de distribution, de productivité du capital, etc. Des indicateurs techniques et de production sont utilisés pour exprimer le degré d'efficacité de l'utilisation de certains types de moyens et d'objets de travail, ainsi que le temps de travail. Il s'agit notamment de divers indicateurs (normes de productivité des équipements, utilisation de l'espace de production, capacité de production, consommation de matières premières, de carburant, temps de travail consacré à la production d'une unité de produit, etc.).

Lors de la planification d'une entreprise, des indicateurs absolus et relatifs sont utilisés. Les indicateurs absolus caractérisent le contenu des objectifs prévus en termes absolus (volume de production, salaires, nombre de têtes de bétail, etc.). Ils sont déterminés à la fois en termes physiques et monétaires.

Les indicateurs relatifs caractérisent la dynamique des quantités correspondantes et leur structure. Ces indicateurs sont mesurés en quantités relatives (en pourcentage de croissance ou de gain, de réduction des coûts de production, en parts des postes individuels des coûts de production, etc.). Ils donnent une idée généralisée de la dynamique des indicateurs sur plusieurs années et permettent d'identifier les tendances de développement existantes et futures.

L'écrasante majorité des indicateurs sont calculés. Les indicateurs agréés agissent sous forme de normes (constitution de fonds, paiements, trésorerie) ; limites (valeurs maximales autorisées, consommation de ressources, etc.) et volumes de financement budgétaire. Les indicateurs approuvés comprennent ceux par lesquels la mise en œuvre du plan est évaluée. Ils reflètent les aspects les plus significatifs du développement de l'entreprise. Leur nombre est limité. Les indicateurs approuvés sont obligatoires pour l'entreprise. Leur justification s'effectue sur la base d'indicateurs calculés dont le nombre n'est pas réglementé.

Isoler des indicateurs spécifiques et généralisants dans le système d'indicateurs planifiés permet d'évaluer le plus raisonnablement la mise en œuvre du plan et d'identifier les raisons entravant sa mise en œuvre efficace. Les indicateurs privés reflètent une idée précise d'un phénomène économique particulier. Ils ne fournissent pas une vision systématique du processus de reproduction dans l'entreprise. Cette fonction est réalisée en généralisant des indicateurs. Ces indicateurs complètent l'élaboration du plan et reflètent les résultats des calculs effectués.

Les calculs planifiés signifient la liaison des indicateurs prévus avec l'objectif stratégique fixé. L'essence des calculs planifiés est de justifier la dynamique des indicateurs planifiés sur la base d'une analyse de leurs valeurs constitutives.

Les calculs planifiés sont utilisés à la fois dans la planification actuelle et à long terme. Dans ce cas, diverses méthodes et techniques de calcul sont utilisées. Les méthodes suivantes sont les plus répandues dans la pratique de la planification : justification des indicateurs prévus sur la base du niveau réellement atteint ; planification basée sur des calculs économiques intégrés.

Méthode de justification des indicateurs prévus en fonction du niveau réel atteint est basé sur le calcul du produit de l'indicateur de base et du taux attendu de sa croissance (diminution). Cependant, cette méthode présente un inconvénient important. Il ne prend pas en compte les changements qui pourraient survenir dans le futur.

planification calcul objectif stratégique

Méthode de planification basée sur des calculs économiques agrégés consiste à justifier l'indicateur cible en analysant ses valeurs constitutives et les facteurs qui les déterminent.

Les calculs de planification jouent un rôle particulier dans la résolution des problèmes d'interconnexion de différents types de plans et étapes de leur développement.

2 Système de plans d'entreprise, leur relation

Le système des plans d'entreprise est déterminé par les fonctions de l'entreprise et son système administratif et économique interne. La situation est compliquée par le fait que chaque unité structurelle élabore son propre plan, qui est lié au plan global de l'entreprise.

Le système de plans repose sur un mécanisme complexe d'interrelation des calculs planifiés à toutes les étapes du processus de planification, une certaine connexion des plans dans le temps.

Pour les moyennes et grandes entreprises, le regroupement de plans suivant peut être présenté (Fig. 1) :

Figure 1 - Plans de regroupement

Considérons l'orientation cible du système de plans à l'aide de l'exemple du regroupement des plans selon les délais et les objectifs d'exécution (Fig. 2)

Figure 2 - Regroupement des plans par échéances

Les types de plans répertoriés, élaborés sur la base d'un programme cible à long terme, sont en subordination organisationnelle et hiérarchique.

Un plan stratégique est le document principal qui forme les principaux objectifs de l'entreprise pour l'avenir, des tâches spécifiques prenant en compte les caractéristiques de l'entreprise, liées au temps et aux ressources économiques, fixant les proportions nécessaires, les options alternatives et les orientations pour le développement économique. de l'entreprise conformément à la mission et assurer l'adaptation de l'entreprise aux changements projetés de l'environnement externe, en obtenant une position fiable sur le marché et la stabilité financière de l'entreprise dans un environnement concurrentiel.

Ainsi, le plan stratégique détermine les types de produits, les volumes de financement et l'efficacité les plus importants. Dans le même temps, les plans à long terme déterminent l'élargissement de la gamme de production.

Les plans à moyen terme sont déjà basés sur les commandes des consommateurs, sur les coûts agrégés et sur les normes et standards naturels.

Le plan actuel est basé sur des normes naturelles pour les types de produits et des normes détaillées en matière de coûts et de main-d'œuvre.

Le système de planification opérationnelle est un ensemble de méthodes et de méthodes permettant de calculer les principaux indicateurs de planification et d'organisation nécessaires au travail coordonné de toutes les divisions de l'entreprise, régulant l'avancement de la production et de la consommation de biens et de services afin d'obtenir les résultats de marché planifiés avec la meilleure utilisation des ressources économiques et du temps de travail. Le plan du calendrier opérationnel s'applique à tous les ateliers, sections, équipes et repose sur des normes et standards détaillés et naturels.

La coordination des plans est effectuée tout au long de la période d'élaboration et de mise en œuvre du plan à long terme. Après avoir maîtrisé la production de nouveaux produits, tout ce qui concerne leur développement est exclu du plan à long terme et est réintégré dans le système de calendrier opérationnel de l'outil de production existant. À long terme, de nouveaux objectifs sont ajoutés et tout se répète.

La planification est divisée en directive, indicative, contractuelle et entrepreneuriale.

La planification directive est réalisée en établissant des tâches ciblées et en répartissant les ressources nécessaires à leur mise en œuvre entre les exécutants du plan. Les principaux leviers de la planification directive sont le financement budgétaire, les limites d'investissement en capital, les fonds pour les ressources matérielles et techniques et les commandes gouvernementales.

La planification indicative est un moyen d'impliquer des entités de marché indépendantes sur une base paritaire avec l'État dans l'élaboration et la mise en œuvre des programmes de développement et permet d'harmoniser les intérêts de l'État et du capital privé. Le plan indicatif sert d’information d’orientation pour l’élaboration de programmes ou d’indicateurs individuels. Dans cette partie, il est de nature consultative. Les indicateurs de plan sont utilisés comme indicateurs lors de la prise de décisions concernant le comportement stratégique ou économique.

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Toute entreprise s'efforce de faire en sorte que la performance financière de ses activités corresponde aux paramètres prévus. Pour identifier les écarts, leur signification et leurs causes, une analyse plan-fait (PFA) est utilisée, qui sera discutée dans l'article.

Classement JEL :

Le centre de responsabilité financière (FRC) est « une unité structurelle (ou un groupe d'unités) chargée, conformément au schéma de motivation agréé, de certains indicateurs financiers et économiques inscrits au budget du FRC, par exemple un centre de coûts, un centre de revenus, un centre de dépenses, un centre d’investissement.

En effectuant une analyse plan-fait (PFA) pour les centres de responsabilité financière, une justification pour évaluer la performance des directeurs financiers eux-mêmes est formée en termes de réalisation des indicateurs prévus et d'amélioration de la qualité des informations fournies. Un contrôle est également exercé sur la situation et l'évolution des principaux indicateurs financiers de l'entreprise dans son ensemble.

Buts et objectifs de l'analyse plan-factuelle

L'analyse plan-réelle est une comparaison périodique des indicateurs prévus dans le budget (prévisions compilées et approuvées pour la période budgétaire) avec des indicateurs réels (données des rapports d'exécution budgétaire pour les périodes passées), une évaluation et une analyse des écarts identifiés (en termes absolus ou relatifs). ). Dans ce cas, il est important d’analyser les écarts identifiés par niveau de matérialité.

Ainsi, à notre avis, l'objectif principal du PFA est d'identifier les facteurs qui ont influencé l'écart des valeurs réelles par rapport aux indicateurs prévus. Et sur la base de l'objectif fixé, PFA résout les tâches suivantes :

– une évaluation raisonnable des résultats des activités du District fédéral central dans la réalisation des indicateurs prévus ;

– génération de propositions pour leur ajustement ;

– améliorer la qualité des matériaux analytiques pour analyser les écarts des valeurs réelles par rapport aux indicateurs prévus ;

– identifier les tendances de ces écarts.

Ainsi, le processus PFA comporte les étapes suivantes :

– collecte, traitement et analyse des données effectivement reçues ;

– identifier les écarts entre les indicateurs réels et ceux prévus, ainsi que les raisons de ces écarts ;

– classer les écarts par degré d'importance ;

– prendre des décisions sur d'éventuels ajustements des budgets dans des limites acceptables.

Indicateurs prévus, évaluation des écarts

L'analyse prévue-réelle doit être effectuée à la fin de chaque période budgétaire et ses résultats doivent être pris en compte dans la période à venir. À cet égard, il serait objectif de le réaliser sur la base des résultats du trimestre et de l’année selon la méthode de la comptabilité d’exercice. Dans ce cas, le PFA doit comprendre :

– analyse de la mise en œuvre des indicateurs prévus pour la période de reporting ;

– analyse de la dynamique des valeurs réelles des indicateurs de la période de reporting, par rapport aux valeurs réelles des indicateurs de la période précédant la période de reporting.

Il nous semble souhaitable que le PFA comprenne une analyse de la mise en œuvre des types d’indicateurs prévus suivants :

1) indicateurs planifiés et de contrôle, par exemple le montant total des revenus et dépenses de l'entreprise, le programme d'investissement ;

2) les dépenses de la période en cours ;

3) les revenus et le coût de l'activité principale ;

4) les revenus et les coûts provenant d'autres types d'activités ;

5) autres revenus et dépenses.

Il est également important ici que la PFA soit réalisée par les centres de responsabilité financière des divisions surveillées sur la base des limites allouées aux contreparties. Cela vous permettra de contrôler les dépenses pour l'un ou l'autre poste de coût dans la limite allouée.

Une analyse plan-fait de l'exécution des limites allouées par le District fédéral central devrait révéler les principaux facteurs qui ont provoqué l'écart des valeurs réelles par rapport aux indicateurs prévus.

Il est donc conseillé de le réaliser sur la base de critères d'importance des écarts. Les niveaux de matérialité des écarts établissent la gradation du degré de violation des limites établies par les éléments de revenus et de dépenses du District fédéral central, ainsi que par le montant total des dépenses de l'entreprise, qui constitue un indicateur de contrôle prévu. Les niveaux de matérialité des écarts peuvent être de 2 types :

– « insignifiant » : la violation est insignifiante et ne nécessite pas d'analyse ;

– « importantes », « graves » et « graves » : les violations nécessitent une analyse.

Dans ce cas, le niveau de matérialité des écarts des postes de revenus et de dépenses de chaque circonscription financière centrale est calculé au prorata de la part des dépenses de chaque circonscription financière centrale dans les dépenses totales de l'entreprise. Et la limite d'écart de la valeur réelle par rapport à l'indicateur prévu est basée sur le poids spécifique d'un poste budgétaire particulier en pourcentage de tous les coûts de l'entreprise. Si un poste de coût particulier relève de la compétence de plusieurs districts financiers centraux, le niveau de matérialité des écarts doit alors être réparti dans le district fédéral central en fonction de la part des limites de coûts surveillées dans les dépenses totales.

À notre avis, afin d'obtenir des informations fiables sur l'évolution des indicateurs réels par rapport à ceux prévus, il suffit d'évaluer les écarts en tenant compte des indicateurs absolus et relatifs.

Résultats de l'analyse plan-factuelle

À notre avis, il est important que, dans le cadre de l'analyse de la mise en œuvre des indicateurs prévus par niveaux de matérialité des écarts, le centre d'information financière indique les raisons des écarts des valeurs réelles par rapport aux indicateurs prévus, en indiquant les facteurs qui ont causé cette déviation. Pour ce faire, pour chaque écart nécessitant un commentaire selon le niveau d'importance, il convient de déterminer les raisons qui l'ont provoqué, en tenant compte de l'évolution du facteur volume (quantité de ressources consommées, nombre d'effectifs, nombre d'installations réparées, etc.) et l'évolution du facteur de coût (salaire moyen, prix des matériaux et services, taux d'imposition, coût des services internes).

Une fois toutes les étapes de réalisation d’un PFA franchies, à notre avis, il convient de réfléchir à la forme de présentation des informations reçues à la direction de l’entreprise. À notre avis, les informations sur les résultats d'une analyse plan-fait peuvent être présentées sous la forme d'une note explicative d'un échantillon élaboré, avec en pièce jointe des tableaux analytiques, comprenant des commentaires sur les raisons des écarts identifiés pour la période de reporting.

La structure de la note explicative peut comprendre les éléments suivants :

1) les écarts des valeurs réelles des indicateurs par rapport à ceux prévus et les principales raisons complexes qui les ont provoqués, y compris les mesures visant à réduire les coûts ;

2) changement de méthodologie de planification et de comptabilité.

Les tableaux analytiques doivent contenir les informations suivantes : plan pour la période de reporting, fait pour la période de reporting, fait pour la période précédant la période de reporting.

Parallèlement, toutes les informations générées sur la base d'une analyse de la mise en œuvre par le District fédéral central des limites allouées aux postes de recettes et de dépenses du budget par les contreparties doivent être présentées à la direction dans les délais suivants :

– PFA d'exécution des indicateurs budgétaires annuels – dans le délai déterminé annuellement de la manière prescrite ;

– PFA d’exécution des indicateurs trimestriels – avant la date fixée du mois suivant le trimestre de reporting.

Conclusion

En conclusion, on peut dire que réaliser une analyse plan-fait est nécessaire pour l'entreprise, car elle a un impact sur son développement ultérieur, car une comparaison des valeurs prévues et réelles permet d'évaluer les écarts probables dans le futur.

À notre avis, mener un PFA nous permet non seulement de concentrer notre attention sur les indicateurs qui présentent des écarts significatifs par rapport au plan par rapport à la réalité, mais également d'identifier les raisons de ces écarts. Et l'utilisation des niveaux de matérialité des écarts dans l'analyse de l'exécution des indicateurs de contrôle et des budgets prévus dans le cadre du District fédéral central permet de :

– identifier tous les écarts significatifs ;

– réduire le nombre d'écarts significatifs dans l'exécution du budget pour l'ensemble de l'entreprise ;

– réduire considérablement le nombre d'écarts bruts dans l'exécution des budgets du District fédéral central.

Parallèlement, la collecte et le traitement par les centres de responsabilité financière des informations sur la mise en œuvre des objectifs budgétaires permettent de suivre leurs activités en cours, en tenant compte des limites allouées en général

par entreprise. Ceci, à son tour, permet d’analyser et de contrôler, nécessitant une attention prioritaire aux domaines problématiques des activités de l’entreprise, ainsi que d’évaluer les activités de chaque district fédéral central pour la mise en œuvre des objectifs budgétaires.

À notre avis, la base de la conduite du PFA peut être le développement et la mise en œuvre d'une méthodologie pour effectuer une analyse plan-fait dans une entreprise, qui réglementera la procédure et les exigences pour la conduite du PFA, ainsi que la forme de sa présentation.

Ainsi, à notre avis, un système budgétaire efficace implique non seulement la définition d'objectifs planifiés pour le District fédéral central, mais également un contrôle et une analyse en temps opportun de l'exécution budgétaire afin de prendre des décisions de gestion efficaces grâce à une analyse plan-fait.

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Sources:

1. Karpov A. 100 % de budgétisation pratique. Livre 2. Règlements du système budgétaire. – M. : Résultat et qualité, 2008 – 472 p.
2. Laboratoires BaseGroup. Bibliothèque. Glossaire. Analyse plan-factuelle. [Ressource électronique]. – Mode d'accès : http://www/basegroup.ru/glossary/definitions/plan_fact/.